上海交通大学~陆伟

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21、如何物色和培养核心人才?

 上海交通大学~陆伟
 2019年08月28日

能够带着团队把一件事做好,只能算是一个好的项目经理(特指以项目交付为目标的 Project Manager)。如果能够带出一个良好的团队,持续不断地把一件又一件的事情做好,才算是一个好的团队管理者。所以,团队产出是否可持续,是考量管理者价值的一个很重要的维度,它体现了这个团队是否健康,是否有耐力和韧劲。其中,耐力让团队走得远,韧劲让团队走得稳。 在第 16 篇文章中我们提到,提升一个团队的耐力和韧

21、如何物色和培养核心人才?

【管理干货】技术管理人员的实战讲义

 上海交通大学~陆伟
 2019年08月23日

01、多年前的那些工程师都去哪了? 02、我要不要做管理呢?内心好纠结! 03、哪些人比较容易走上管理岗位? 04、我要不要转回去做技术呢? 05、作为技术管理者,我如何保持技术判断力? 06、我这样的风格能做管理吗? 07、我能做好管理吗,大家服我吗? 08、管理到底都做哪些事儿? 09、从工程师到管理者,角色都发生了哪些变化? 10、新经理常踩的坑儿有哪些? 11、我刚开始带团队,从哪里着手呢

【管理干货】技术管理人员的实战讲义

20、有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?

 上海交通大学~陆伟
 2019年08月22日

在上一篇文章中,我们共同探讨了团队分工的一些方法和要点。那么,为了达到团队成员间的良好合作,分工明确就足够了吗?显然,分工明确只是具备了合作的前提和基础,真正能够让大家良好互动并高效产出的,是日常工作中的协作。 如果说分工是一台电脑的硬件,决定着各个组件的拼接关系和基本性能,那么协作就是这台电脑的软件,是让这台电脑真正运转起来的关键。也就是说,是协作让团队里的各项工作开展起来的。这就是我们团建六要

20、有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?

19、如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?

 上海交通大学~陆伟
 2019年08月20日

前面两篇文章,我们探讨了如何提升团队中每个个体的战斗力。那接下来的问题是,每个个体的战斗力都很强了,整个团队的战斗力就会很强大吗?凡是学过中学力学的同学都能脱口而出:“并不一定!”为什么呢?因为只有在大家努力方向一致的时候,团队的合力才会最大。 这个道理用马车模型来打比方会更加易懂。当拉车的各匹马用力方向不一致的时候,马车甚至都会一动不动,所以需要用一个“联动结构”来保证每匹马用力的方向是一致的。

19、如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?

18、如何提升员工的工作意愿和积极性?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月21日

前面我们提到,一个团队战斗力的基础是每个个体的战斗力。只有每个个体员工都奋力向前,团队才有可能快速前进。那么如何提升每个个体的战斗力呢?这主要与两个要素有关,即个体能力和他使用能力的意愿,如果要用一个公式来表示,那就是“个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿”。 关于如何提升员工的个体能力,我们在上一篇文章中已经进行了探讨。现在,我们再来看一看如何提升员工的工作意愿和积极性,也就是很多管理者都头疼

18、如何提升员工的工作意愿和积极性?

17、如何提升员工的个人能力?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月21日

上一篇文章,我们系统地探讨了如何提升一个团队的战斗力,并从中明白了这样一个简单的道理:提升团队战斗力的基础和前提,是提升员工的个体能力。显然,如果一个团队中员工的个体能力都不提高,整体的战斗力又如何提上去呢? 首先需要澄清一下:虽然我把个体能力这个要素放在了第一个来讲,而且也反复强调了个体能力是团队战斗力的基础,但是这并不意味着,当你要提升团队战斗力的时候,就必须先从这个要素下手。而应全面 rev

17、如何提升员工的个人能力?

16、团队建设该从哪里入手?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月11日

上个月,我给一个技术团队的整个管理层做了一场培训。在需求调研的时候,我问技术团队的总负责人:“你期待通过这个工作坊,解决什么样的问题,并收获什么样的效果呢?” 他认真地跟我说:“我希望能够让管理者了解到,如何群策群力打胜仗!”紧接着,他又补充说:“CEO 也是这么期待的。” 听他这么说,我第一反应就是,高管就是高管,说话高屋建瓴,直达要害。我们做管理工作的目标,归根结底,不就是“群策群力打胜仗”吗

16、团队建设该从哪里入手?

15、我都要申请哪些资源呢?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月10日

做管理规划,无论你是想评估团队的投入产出,还是给上级做工作汇报,都有一个必要的内容,就是要弄清楚,你需要投入多少资源。而投入多少资源,除了和希望达成的目标相互匹配,还和你选择什么样的路径和手段息息相关。 接下来,我们就集中探讨一下管理规划的第四个要素:路径选择和资源申请的问题。 可能很多一线技术管理者会说,我需要考虑的资源类型非常单一,基本上每次申请资源都是增加人力,这没有什么难的。我想说,增加人

15、我都要申请哪些资源呢?

14、如何来规划团队的组织结构呢?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月9日

管理规划的四个核心要素:职能、目标、团队和路径。前面我们已经探讨了职能和目标,想必此时,你应该很清楚自己团队的基本职责和使命了,并且已经为团队设定了清晰的目标。 那么今天,我们再来接着谈一谈,该如何做团队规划。 围绕着“团队”的工作非常多,我会在“团队建设篇”中详细阐述。现在,我们只是探讨团队规划,主要从如下三个视角: 第一个视角是看团队目标; 第二个视角是看资源; 第三个视角是看人才培养。 下面

14、如何来规划团队的组织结构呢?

13、如何为团队设定合理的目标呢?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月8日

管理规划有四个相互关联的要素:职能、目标、团队和路径。在上一篇文章中,我们已经探讨了第一个要素,也就是如何界定团队职能。我想现在你应该很清楚自己团队该承担什么样的基本职责,以及希望背负什么样的使命了。 那么,接下来的一个问题就是,未来的一段时间里,三个月、六个月也好,一年也好,你希望带着你的团队抵达一个什么样的目的地呢?这就是我们通常所说的“目标”。今天这篇文章我们就一起来看看目标到底该如何设定。

13、如何为团队设定合理的目标呢?

12、如何界定我团队是干什么的呢?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月7日

在上一篇文章中,我们把管理规划拆解为四个最核心的要素来着手操作,分别是: 职能,关于团队是干什么的; 目标,关于要带团队去哪里; 团队,关于依靠谁去达成目标; 路径,关于走哪条路以及投入哪些资源。 本文,我们就具体来看看第一个核心要素,如何明确界定一个团队的职能。 可能很多人并不认为这个问题有多难,觉得自己很清楚自己团队的职能。 但事实上,真正用心思考自己团队的职能,并用简洁凝练的几个词或一句话提

12、如何界定我团队是干什么的呢?

11、我刚开始带团队,从哪里着手呢?

 上海交通大学~陆伟
 2018年12月6日

一个快速发展的行业会推着你往前走,不会等你万事俱备了才让你带团队,泛互联网就是这样一个领域。 也许你还没想过要做管理,而且你的上级也并不希望你做纯粹的人力管理,但是“带团队”这个事情,却已经变得不可避免。换句话说,你叫什么不重要,头衔也不重要,重要的是,你很快就得带着一个小团队做事了。 很多人对于做技术,那是胸有成竹、毫不含糊,但是对于带团队这事儿,却常常不知道该从哪里下手。你是否也有这个困惑呢?

11、我刚开始带团队,从哪里着手呢?
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