16、团队建设该从哪里入手？
上个月，我给一个技术团队的整个管理层做了一场培训。在需求调研的时候，我问技术团队的总负责人：“你期待通过这个工作坊，解决什么样的问题，并收获什么样的效果呢？” 他认真地跟我说：“我希望能够让管理者了解到，如何群策群力打胜仗！”紧接着，他又补充说：“CEO 也是这么期待的。” 听他这么说，我第一反应就是，高管就是高管，说话高屋建瓴，直达要害。我们做管理工作的目标，归根结底，不就是“群策群力打胜仗”吗
15、我都要申请哪些资源呢？
做管理规划，无论你是想评估团队的投入产出，还是给上级做工作汇报，都有一个必要的内容，就是要弄清楚，你需要投入多少资源。而投入多少资源，除了和希望达成的目标相互匹配，还和你选择什么样的路径和手段息息相关。 接下来，我们就集中探讨一下管理规划的第四个要素：路径选择和资源申请的问题。 可能很多一线技术管理者会说，我需要考虑的资源类型非常单一，基本上每次申请资源都是增加人力，这没有什么难的。我想说，增加人
14、如何来规划团队的组织结构呢？
管理规划的四个核心要素：职能、目标、团队和路径。前面我们已经探讨了职能和目标，想必此时，你应该很清楚自己团队的基本职责和使命了，并且已经为团队设定了清晰的目标。 那么今天，我们再来接着谈一谈，该如何做团队规划。 围绕着“团队”的工作非常多，我会在“团队建设篇”中详细阐述。现在，我们只是探讨团队规划，主要从如下三个视角： 第一个视角是看团队目标； 第二个视角是看资源； 第三个视角是看人才培养。 下面
13、如何为团队设定合理的目标呢？
管理规划有四个相互关联的要素：职能、目标、团队和路径。在上一篇文章中，我们已经探讨了第一个要素，也就是如何界定团队职能。我想现在你应该很清楚自己团队该承担什么样的基本职责，以及希望背负什么样的使命了。 那么，接下来的一个问题就是，未来的一段时间里，三个月、六个月也好，一年也好，你希望带着你的团队抵达一个什么样的目的地呢？这就是我们通常所说的“目标”。今天这篇文章我们就一起来看看目标到底该如何设定。
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12、如何界定我团队是干什么的呢？
在上一篇文章中，我们把管理规划拆解为四个最核心的要素来着手操作，分别是： 职能，关于团队是干什么的； 目标，关于要带团队去哪里； 团队，关于依靠谁去达成目标； 路径，关于走哪条路以及投入哪些资源。 本文，我们就具体来看看第一个核心要素，如何明确界定一个团队的职能。 可能很多人并不认为这个问题有多难，觉得自己很清楚自己团队的职能。 但事实上，真正用心思考自己团队的职能，并用简洁凝练的几个词或一句话提
11、我刚开始带团队，从哪里着手呢？
一个快速发展的行业会推着你往前走，不会等你万事俱备了才让你带团队，泛互联网就是这样一个领域。 也许你还没想过要做管理，而且你的上级也并不希望你做纯粹的人力管理，但是“带团队”这个事情，却已经变得不可避免。换句话说，你叫什么不重要，头衔也不重要，重要的是，你很快就得带着一个小团队做事了。 很多人对于做技术，那是胸有成竹、毫不含糊，但是对于带团队这事儿，却常常不知道该从哪里下手。你是否也有这个困惑呢？
10、新经理常踩的坑儿有哪些？
上一篇文章中，我系统地介绍了从一位工程师到一位管理者所需要做的角色转换。你是否已经对“如何做一名职业的管理者”胸有成竹了呢？ 事实上，管理更多的是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。在实际操练过程中，你会碰到各种各样的问题，这会是常态。但是，如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，你也许就可以提前规避，选择跨过去或绕过去。 今天，我就把过去 10 年我遇到、看到、听到
《天龙八部》这一段，只有搞IT的才懂
这是《天龙八部》里最著名的桥段，扫地僧点化萧远山、慕容博—慕容复道：“不错，我问你躲在这里，有多久了？ 那老僧屈指计算，过了好一会儿，摇了摇头，脸上现出歉然之色，道：“我……我记不清楚了，不知是四十二年，还是四十三年。这位萧老居士最初晚上来看经之时，我……我已来了十多年。后来……后来慕容老居士也来了。唉，你来我去，将阁中的经书翻得乱七八糟，也不知为了什么。” 萧远山大为惊讶，心想自己到少林寺来偷研
09、从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？
我们常常会用“很职业”去形容一个人某项工作做得很棒，意思是说，他很出色地做到了职位所期待和所要求的标准。那么，一个职业的管理者应该是什么样的呢？显然，他也要符合管理者这个角色的期待和要求，具体是什么呢？今天我们就来聊聊管理者角色认知的问题。 我曾经系统地访谈过一家著名互联网公司的几十位新经理和他们的上级经理，发现了一个很有意思的现象：新经理们希望我能够提供给他们一些工具和方法，让他们应对好日常的管
08、管理到底都做哪些事儿？
前面第一模块的七篇文章，都是围绕着“why”的问题展开，探讨你是否要做管理，以及如何面对刚刚做管理时的茫然、疑虑与纠结。如果你已经理顺了内心的力量，希望在管理这条路上大干一场，那么接下来，你还会遇到一个关于“what”的问题：管理到底都要做哪些事呢？ 在实际的工作中，新经理基本上都是看上级怎么做，就“照葫芦画瓢”跟着学，之前的上级做过什么就跟着做什么。如果碰到的问题都是之前接触过的，那还好，一般都
客户故事 | 北京银行自动化运维平台建设之路
近年来，国内外金融行业环境复杂多变，技术发展更是迅猛。许多互联网企业以余额理财为切入点，基于P2P网贷业务、第三方支付平台和社会平台来积累用户资源，以此拓展其他消费金融业务。更有甚者，发起设立民营银行。 在此环境下，为了应对市场变化，传统银行将更多金融服务类产品投入市场当中。这些新的业务在为银行创造更高经济收益与社会效益的同时，也对银行IT系统的持续、高效能服务能力提出了更高的要求。 我们可以看到
新时代网络安全的重大挑战与机遇
“没有网络安全，就没有国家安全。”习近平总书记在中央网络安全和信息化领导小组第一次会议上，就将网络安全提升至国家主权的高度。正如习总书记所说，中国既是网络安全的坚定维护者，同时也是黑客攻击的受害国，他呼吁国际社会应该本着相互尊重和相互信任的原则，共同构建和平、安全、开放、合作的网络空间。 坚持总体国家安全观，是习近平新时代中国特色社会主义思想的重要内容。即将于2018年11月28日-30日在长沙国
07、我能做好管理吗，大家服我吗？
在新经理的常见困惑中，“不自信”是普遍存在的一个情况。尤其是当遇到一些挑战或挫折的时候，很容易产生“自我怀疑”，常见的说法有： “这么点小事都没有处理好，我是不是不适合做管理啊？” “大家对我的方案有异议，是不是不服我管？毕竟我不是团队里技术最强的。” “我进公司晚，资历不如大家老，那应该怎么去管这些‘老人’呢？” “上级对我的期待那么高，我能做好吗？” 归结起来，你会发现，新经理不自信的来源，主
06、我这样的风格能做管理吗？
有不少管理候选人，会小心翼翼地问我：“我是个内向的人，不像 A 那么热情洋溢，让我慷慨激昂地给大家打鸡血会很有挑战；我也不像 B 那么强势和有威严，让大家都服我似乎并不容易。这样看起来，我是不是不适合做管理呢？” 在女经理群体中，有一个常见的困惑是：“我是个女生，不喜欢和大家抽烟喝酒扯闲篇，很难和大家打成一片，带团队对我来说太挑战了！” 还有些管理者很苦恼地说：“我也想成为像某某那样的管理者，可是
05、作为技术管理者，我如何保持技术判断力？
转型做管理后，你可以用在技术上的时间会越来越少，尤其是写代码的机会越来越少，手越来越生，但是要做的技术评审和技术决策却有增无减，对技术判断力的要求反而也越来越高。这是因为你的决策产生的影响比之前更大了。 无怪乎会有新经理抱怨说：“技术管理者是有违人性的，一方面自己的技术越来越差，另外一方面却还要带领整个技术团队。”技术管理者对于如何保持技术能力的焦虑，由此可见一斑。 事实上，我们的上级和前辈也时常
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