21、如何物色和培养核心人才?

互联网最新资讯 (1.6万) 2019-08-28 15:30:17
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能够带着团队把一件事做好,只能算是一个好的项目经理(特指以项目交付为目标的 Project Manager)。如果能够带出一个良好的团队,持续不断地把一件又一件的事情做好,才算是一个好的团队管理者。所以,团队产出是否可持续,是考量管理者价值的一个很重要的维度,它体现了这个团队是否健康,是否有耐力和韧劲。其中,耐力让团队走得远,韧劲让团队走得稳。

在第 16 篇文章中我们提到,提升一个团队的耐力和韧劲,有两个要素:梯队培养和团队文化。一个团队的梯队,就好像一个团队的“骨架子”,这“骨架子”是否健康良好,决定了团队是否健壮。而团队文化就好像是团队的气质和调性,它会吸引“气味相投”的人持续加入,而把不符合团队气质的人筛选出去,越来越鲜明的团队价值观让大家紧密地聚拢在一起,从而让团队越来越“结实”,越来越“经得起折腾”,不断增强团队的耐力和韧劲。

团队文化的打造,我们下一篇文章会专门介绍,今天我们主要聊一聊梯队培养的问题。

我们通常所说的“梯队建设”,其实包含了“梯队规划”和“梯队培养”两部分内容,你可以认为规划和培养的关系,是“计划”和“实施”的关系,是“想”和“做”的关系。梯队规划的部分,我们在前面介绍“规划四要素”的时候已经做过介绍,所以今天我们把焦点就放在梯队如何培养上。

“梯队培养”实际上就是选拨一些人,并把他们培养成团队的核心骨干,也就是团队的“骨架子”。这其中包含了两个部分的工作:一个是选拨和物色培养对象,另外一个是培养这些人。

人才的选拔和物色,是个仁者见仁智者见智的话题。有“务实”派,认为“能者上”;有“务虚”派,认为“有德者居之”;有“现实”派,认为“能自己冒出来的才是人才”;有“理想”派,认为要“德才兼备,宁缺毋滥”。

在我看起来,作为管理者的你可以有自己的人才观,但是物色培养对象应该要满足以下两个原则:

第一,要保持人才选拔和团队建设的一致性。即,你对核心人才的选择,需要和你团队建设的理念保持一致,这主要体现在能力、协作和文化三个要素上。

能力。主要是确保其个体能力和业务特点相互匹配,能力潜质是可成长的。一般来说,技术团队的梯队,个体的专业能力肯定是要不错的,至少在业务特点方面要匹配。比如,对于功能交付的团队,其功能开发质量和效率是否突出;对于算法团队,其算法能力是否良好等。这是一个团队的能力基因。

协作。其协作的意识和能力,和你团队的要求和期待是否匹配。一般来说,团队的核心骨干都要有比较好的协作意识,才可以干更大的事情,才可以发挥一个骨干需要发挥的作用。尤其当你团队特别强调协作的时候,如果他在协作上有明显不足,那你就得考虑是否要把他作为培养对象了。

文化。其行为风格和价值观,和团队文化价值观是否匹配。比如,你团队如果倡导“积极主动”或“自驱”的团队文化,那么一个专业能力很强但是被动的人是否值得你培养?你团队如果提倡“强执行”的做事理念,那么在执行上有明显短板的人,你也就需要慎重去考虑。

所以,什么是好的高潜人才和培养对象,和你做团队建设应该是一脉相承的。应避免你一方面倡导和推崇某个理念,而在选人上又是另外一个理念。注意我这里强调的是一致性要求,而并没有说什么样的人一定是好的,因为“好”这个字充满了个人偏好,没有定数。

第二,和你相似的人才是人才,和你互补的人才是更宝贵的人才。如果说上一条原则我们强调了价值观层面的一致性,那么这条原则就是在强调行为风格和思维方式的多样性。

管理者作为成长发展方面的“成功人士”,多少都会有些“成功路径依赖”,也就是认为“类似自己这样的人才是好的”,所以很多管理者自然而然地会喜欢用和自己风格相近的人。事实上,风格相近的人协作效率的确会高,但是会缺乏更丰富的见地和视角。而在信息时代,多元才能带来更大的创造力,所以在价值观相近的情况下,行事风格和思维方式与自己不一样的人,更值得你关注。

比如,如果你是一个做事非常细致谨慎的管理者,不妨选拔一些行动特别迅速的人;如果你是个特别关注事的管理者,不妨选拔一下特别关注人的人……当然,这只是一个选择、一个视角,而不是说必须要这样选。

至于其他人才物色的原则,那就仁者见仁智者见智了,这里我就不展开探讨了。

接下来的问题是,人才物色出来了,要怎么培养呢?有三件事情很重要:

第一,对齐期待,达成共识。常用方式是 IDP,即个人发展计划。

关于 IDP 的制定,每个公司都有自己的模板,按要求炮制就好。我的习惯是把绩效计划和 IDP 合二为一:其前半部分是关于绩效的约定,比重在 80% 左右,换句话说,培养人才也是要以做出绩效为依托,而不只是为了培养而培养;后半部分是关于成长的约定,比重在 20% 左右,主要约定了未来的一个绩效周期内,个人需要特别聚焦的成长有哪些,并通过“把哪几件事情做到什么标准”来体现,也为之后的评估和反馈提供了一个参照。

在对齐期待的环节,有一个原则需要引起重视,就是不承诺原则。你在和培养对象共同制定培养计划的时候,最好秉承“不承诺原则”,意即,“我培养你,但是不承诺为你做职位设定和晋升”。很多管理者为了激发培养对象的成长动力,常用句式是,“如果你干得好,将会如何如何……”我的建议是,只明确培养的意向和计划就足够了,最好不要作出成长之外的承诺。

这主要有两个方面的原因:一是他能否成为团队核心骨干,或晋升某个岗位,是靠他自己的影响力来获取的,而不是靠你们的约定和承诺;二是为培养失败留下退路。如果你承诺了,未来却又兑现不了,那这个人才大概率就流失了。但如果你们聚焦于个人的成长而不是承诺,那么就不存在失败之说,即使没有培养成为你期待的骨干,也有各种方法继续激励和留用他。

当然,IDP 只是一个手段,只是为了对齐你和培养对象彼此的期待,让他清楚你关注和在乎的是什么,在这个事情上形成共识,从而形成良好的互动和有效的反馈。

第二,提供机会和发挥空间,做好授权。

做培养计划只是第一步,而能力和影响力都是在实战中积累起来的,这就需要给培养对象提供发挥空间,让他在“事上练”,所以就不可避免地要做工作授权。关于授权,我调研过的大部分管理者都有自己的心得,这里我开列出一个表格,供你参照和查漏补缺。

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“工作授权三段法”
工作授权,并不只是用于人才培养,还可能是因为自己应接不暇时,迫不得已把一些工作授权给员工来做,这种授权以交付结果为核心目的,姑且叫做“被动授权”,不是今天的话题。今天我们探讨的是用于培养人才的“主动授权”,也就是图表中的“示例 2”。你可能会发现我用的是“示例”这个字眼,而且其中有很多带引号的描述,就表示这不是一个标准的做法,而只是按照左侧的“要点”举的例子,只是为了方便你理解这些“要点”的。

接下来,我对要点清单逐一做个说明:

审视初衷。主要是管理者审视自己想要在此次授权中收获什么,你是想把某件事做出来,还是想把人带出来,抑或是其他?你可能想说,“我都想要!”也不是不可以,但是总得有个先后主次。明确初衷,就是为了避免“什么都想要”的心理最终导致自己决策标准模糊。

明确期待。如果说“审视初衷”是为了让你明确想要什么,那么“明确期待”就是为了让培养对象清楚你对他的期待是什么,也就是你们就授权目标达成的共识。既然是目标,也就需要符合 SMART 原则。这一点是管理者普遍能够想到的,可能会有不同的表述,比如明确要求、明确口径等,都是一回事。

听其思路。这一点管理者很少能想到,大家往往想到的是在授权过程中如何把控风险。我建议,当你交代好授权任务之后,你可以首先听听他对这件工作的看法和思路。你从他的思路和方案中就大体可以判断出,他独立负责这项工作的靠谱程度如何,这不失为风险把控的良方。

重要约定。即,你需要对你特别关心的事情和他做一个约定,比如在什么情况下他需要告知你。这里我想强调的是,既然是授权,你最好不要动不动、时不时就去询问和干涉他的工作。在“向上沟通”的访谈中,很多人都非常反感和抵触“上级时不时就过来问进展”,因为在他们看来,这是上级的不信任。所以,关于怎么 check 进展,你们最好提前有个约定。

了解进展。大多管理者都能够想到这一点,就是在工作进展过程中要了解进度、评估风险,而不是任务交代完了就撒手不管了。

给予支持。在工作执行过程中,管理者需要给予必要的支持和帮助,这一点也是大部分管理者能够想到的。在人才培养的主动授权中,我推崇的方式是教练式的引导和启发,而不是直接告诉答案,因为经过他自己的思考,他才能更好地掌握工作技能。

评估结果。对于任何一次授权,针对授权对象的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时的反馈,都是必要环节。有些管理者在工作完成之后认为事情就了结了,其实这样授权的效果便大打折扣,因为对人的培养和激励,都蕴含在反馈之中。

洞察优势。盘点在整个授权过程中,授权对象所表现出来的突出的优势有哪些,比如特别谨慎周密、特别有责任心、思路特别灵活、特别善于合作、善于沟通表达等等。在他的工作表现中,你会对他有更多的认识和了解,也会在以后的授权中有更好的匹配。

积极反馈。就是对于授权对象的工作,一定要给出一些“正向”的反馈,即,有哪些做的好的方面。主要目的是告诉他,哪些做法是你们推崇和提倡的,哪些是需要持续保持和增强的,同时也能起到激励的作用。

一条改进。就是要给出 1~2 条改进建议,也许你认为他需要改进的地方非常多,但是你需要明白,要想取得良好的改进效果,就得逐条改进,所以,不妨先提出 1~2 条建议,剩下的以后再说。

以上就是授权的 10 个要点,我把它们划分为事前、事中、事后三个阶段。从要点的分布你可以看出,授权的重点在于事前的安排和事后的反馈。因为既然是授权,事中最好不要干涉太多,只做约定好的 check 和支持就好。

第三,建立反馈机制。

在前面我们探讨授权要点清单的时候,已经提及了在一次授权工作中反馈的重要性和方法。现在,我再提几点外围的建议。

建立周期性沟通机制。即,和你的重点培养对象,建立周期性的沟通机制,让沟通常规化,而不是想到了就沟通一下,想不到就不沟通,这样会比较随意,沟通不系统也不深入。至于周期是多长,就和你的具体情况、具体需要有关,两周常常是个不错的间隔周期。

review IDP。IDP 做出来之后只是发挥了一部分价值,即双方明确了目标和期待;对于 IDP 执行情况的评估和反馈,才能体现 IDP 更大的价值。因为只有在反馈中,你们才能对齐对这件事情的看法和观点,这里不但蕴含着是非对错的价值观,还蕴含着指导和激励。

安排第二导师,给予支持和反馈。为了使培养对象得到更好的成长,也可以为他安排一个除你之外的“指导老师”,这个导师未必一定是团队内的,团队外的效果常常也不错。只要是你信任和认可的就好。

这样,你对于核心人才的多角度的反馈机制就建立起来了。

很多管理者托词工作太忙而没有时间带人,但如果你不把带人这件事作为你工作的“大石头”,你会发现,你只会越来越忙,而且,能做的事情也很难扩展。所以,团队核心人才的培养对于管理者来说,是一个非常重要的工作内容。

好了,在核心人才选拔和培养方面,你有遇到过哪些困惑吗?你又有哪些经验可以分享呢?欢迎给我留言。


THE END

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