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转型做管理后,你可以用在技术上的时间会越来越少,尤其是写代码的机会越来越少,手越来越生,但是要做的技术评审和技术决策却有增无减,对技术判断力的要求反而也越来越高。这是因为你的决策产生的影响比之前更大了。

无怪乎会有新经理抱怨说:“技术管理者是有违人性的,一方面自己的技术越来越差,另外一方面却还要带领整个技术团队。”技术管理者对于如何保持技术能力的焦虑,由此可见一斑。

事实上,我们的上级和前辈也时常告诫我们,“技术管理者要保持自己的技术判断力”,可见这个问题是大家都看在眼里的,但是却很少有人告诉我们,技术判断力都包含了哪些内容,也很少告诉我们该怎么样去做。

今天,我就来聊聊,在管理工作越来越繁重的情况下,技术管理者该如何保持自己在技术上的判断力。

技术管理者,和普通管理者最大的区别,就是“技术”二字,这也是技术管理者最鲜明的标签和最大的竞争力,它是如此重要,但又令人不知所措,困扰着众多的技术新经理。

从技术工程师到技术管理者的转型,有很多做事的思路和方法都需要转变。其中一个重要的转变就是你和技术的关系,也就是技术对你来说,意味着什么。

当你还是一位工程师时,你是技术的操作者和实现者,所有的技术服务都从你的手中诞生;而在成为一个越来越成熟的管理者的过程中,你越来越少地直接去实操,慢慢变成了技术的应用者,你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品。

这么说可能有点枯燥,打一个比方来说,当你是一名技术工程师时,你需要关心的是一个电子芯片该如何实现;而如果你成为一名技术管理者后,你关心的则是如何使用这些电子芯片,组装成一部手机或其他设备。做管理前后对于技术的态度,就如同对芯片的态度一样。

由此可见,当工作角色对你的要求,从一个技术实现者变为一个技术应用者时,你和技术的关系就发生了变化,“技术能力”这个词的含义也悄悄发生了转变。如果你没有意识到这一点,困惑和焦虑几乎是必然发生的。

那么,从技术实现者到技术应用者,具体发生了哪些转变呢?

对于技术实现者来说,程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力,都是需要具备的,主要关心的是“怎么做”,属于“how”的范畴。

而对于技术应用者来说,技术评估能力变得尤其重要,因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”,属于“why” 和 “what” 的范畴,是要在综合评估之后,做出决策和判断的。所以,很多前辈都会告诉我们要保持“技术判断力”,而并没有要求我们保持编码能力,原因就在这里。

那么该如何保持技术判断力呢?因为所有判断,都先要评估,所以技术判断力,其实就是指对技术的评估能力。你可能会说,技术评估能力还是虚的,具体都评估什么呢?

作为一个技术管理者,即技术应用者,要评估的维度主要是以下三个方面:

第一个维度是结果评估。即,你要回答“要不要做”,希望拿到什么结果,你要从哪几个维度去衡量结果,从哪几个技术指标去验收成果。

比如,你可能因为提升服务稳定性,去完善服务架构;也可能因为要提升数据准确性,去改写数据采集程序;还可能为了提升性能指标,去重构数据读写模块,等等。无论如何,你心里都需要很清楚,用什么技术指标来衡量团队的某项技术工作,而不只是完成一个个项目。

事关每项工作的效果和业绩,对结果的评估能力最为关键。虽然结果验收都是放在项目完成后,但是在事先就要明确如何验收,这样才能让大家有的放矢,以终为始。

第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义:一是“能不能做”,二是“值不值得”。 能不能和值不值得,是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”,而有经验的技术管理者和资深工程师,考虑的是“值不值得”。

所谓“值不值得”,就是成本收益问题。收益,往往是显而易见的;而成本,就有很多方面需要考虑了,这正是体现技术判断力的地方。

首先是“人财物时”等资源投入成本,这是几乎每位工程师和管理者都能考虑到的,即需要投入多少人、多少时间,甚至是多少资金和物资在该项目上,这项成本相对容易评估。

其次是维护成本,这是评估技术方案时要重点考虑的。由于我们考虑投入的时候,往往只考虑到项目发布,而发布后的维护成本很容易被忽略。

常见的技术维护成本有如下四个方面,依次是:

  • 技术选型成本。这是指你在做技术选型的时候,选择不成熟的技术所带来的成本。越成熟的技术,其技术实现成本和人力成本都是相对要低的,但是并不是说,选择新技术就一定不划算,只要考虑到成本和风险,才能做出合理决策。
  • 技术升级成本。这是指在评估技术方案的时候,其兼容性和扩展性水平带来的后期升级的难度和成本。
  • 问题排查成本。在做技术实现的时候,要特别关注后续的问题排查。好的技术实现,分分钟可以排查出问题原因;而不好的技术实现和方案,查一个问题可能需要花上几天时间,成本差异不可同日而语。
  • 代码维护成本。在编写代码的时候,要记得代码是要有可读性的。这体现在别人升级代码要花多长时间才能看明白,修改起来是否简单、安全。

考虑维护成本是技术管理者和架构师视野宽阔、能力成熟的体现。

再次是机会成本,这是技术管理者做决策时要意识到的。即,当你把人力、时间花在这件事上,同时就等于放弃了另外一件事,而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢?就是你要考虑的机会成本,你可能会因为这个思考而调整技术方案的选择。

最后,希望你还能意识到协作成本,即多人协作所增加的时间精力开销。一个方案的协作方越多,需要沟通协调的成本也就越高,可控度越低。如果可能的话,尽量减少不同团队和人员之间的耦合,这样会大大降低协作成本。

第三个评估维度,即风险评估。技术风险评估,也叫技术风险判断力。即,有哪些技术风险需要未雨绸缪,考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界,以及在什么情形下会发生。这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识,而且需要借助全团队的技术力量来做出准确判断。

对于一个技术方案或一项技术决策,如果你能从以上三个维度去评估,就说明你拥有了很好的技术意识和判断力;另外,你还会发现,如果能做好技术评估工作,你的技术能力并不会降低,还会持续提高。

那么,如何提升自己的技术判断力呢?

判断力不是天生的,也不是一蹴而就的。新经理的技术判断力,基本都来自于之前技术上的实际操作,来自于自己的经验积累。而做管理之后,技术评估方面的要求更高了,研究技术的时间和精力却减少了,这该怎么破?

别忘了,自从你带团队的那一天起,你就已经不是一个人在战斗。所以,你可以依靠团队和更广的人脉,去拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下:

  1. 建立技术学习机制。盘点你负责的业务,需要哪些方面的技术,成立一个或几个核心的技术小组,让团队对各个方向的技术保持敏感,要求小组定期做交流和分享,这样你就可以保持技术的敏感度。
  2. 专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值,可以专门立项做技术调研,并要求项目负责人做调研汇报。
  3. 和技术大牛交流。越是厉害的技术人,越能深入浅出地把技术讲明白,所以针对某项技术找大牛取经,也是学习的好途径。你看,虽然实际操刀的时间少了,但是你和技术大牛的交流机会多了,一方面因为你有更大的影响力了,另一方面,你和大牛有了共同的诉求,就是把技术“变现”,让技术产生价值。
  4. 听取工作汇报。因为你带的是技术团队,大部分工作都和技术相关,在读员工的周报、季度汇报时,相互探讨,也是一种切磋和学习。

总之,你会发现,技术管理人的技术水准的提升和保持,主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识,而不再只是靠自学。

归根结底,从技术实现者到技术应用者的转变,不断提升的是技术的使用能力,而技术实现能力由于投入的时间越来越少,会逐渐减弱。如果说带团队做项目就像组装一部手机,你会越来越清楚如何把各个组件集成起来,但是你不见得会清楚每一个电子元器件内部的技术实现。

既然你选择了做更大的事情,就不得不适当放弃一些细节,放弃一些技术实现能力,不断提升你的技术判断力,让团队行走在正确的方向上。你说是不是这么个道理呢?

 

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