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07、我能做好管理吗,大家服我吗?

在新经理的常见困惑中,“不自信”是普遍存在的一个情况。尤其是当遇到一些挑战或挫折的时候,很容易产生“自我怀疑”,常见的说法有:

  • “这么点小事都没有处理好,我是不是不适合做管理啊?”
  • “大家对我的方案有异议,是不是不服我管?毕竟我不是团队里技术最强的。”
  • “我进公司晚,资历不如大家老,那应该怎么去管这些‘老人’呢?”
  • “上级对我的期待那么高,我能做好吗?”

归结起来,你会发现,新经理不自信的来源,主要是如下几点:

第一,管理经验不足和能力欠缺。对于很多管理事务不知道该怎么着手,在摸索前行中磕磕绊绊,于是怀疑自己没有能力做好管理。

第二,和团队成员对立比较。由于资历或能力不是团队里最突出的,担心团队里资历老或能力强的团队成员会不服自己,尤其是当这些人提出不同意见的时候,常常会引起新经理的挫败和颓丧。

第三,背负着沉重的包袱。因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望,所以带着很大的压力去工作。

既然,我们清楚了引发管理自信不足的源头,那么该如何消除这些根源,提升管理自信呢?

我们先来探讨第一类自信困境:因欠缺管理经验和技能而引起的不自信。

这是每位管理者的必经阶段,其实也是学习所有新事物的必经阶段。你想想你刚接触技术工作的时候,是不是也经常会碰到一些不知所措的问题呢?

只不过不同的是,技术问题往往有比较标准的答案,通过查资料就能解决大部分问题;而管理问题则很少有标准答案,很多经验和技巧是在不断实践的过程中积累起来的,掌握起来不像技术问题那样可以查查资料就快速解决。这也正是管理有挑战的地方。

那么,有没有一些方法可以帮助你快速提升管理能力呢?

答案是有的,你可以从之前的工作经验中,迁移一些能力过来。你可能会说,之前的工作经验以技术为主,有什么能力可以迁移过来呢?为了回答好这个问题,我先介绍一个能力层次模型(见下图),叫“能力三核”,这个模型把能力分为三个层次:知识、技能和才干

07、我能做好管理吗,大家服我吗?

“能力三核”(来自盖洛普)
知识,是指你知道和理解的内容和信息,一般用深度和广度来衡量。由于大部分知识都是基于特定工作场景的,所以这部分能力迁移性不好。也就是说你很难把技术知识直接迁移到管理中来,所以关于管理的知识,是新经理要重点补习和加强的。

技能,是指你能操作和完成的技术,一般用熟练度来衡量。这个层次的能力就有一定的可迁移性了,这里我举几个例子来说明。

  • 比如快速学习的能力,如果你在做技术时积累了快速学习的良好方法和技能,你可以稍加调整运用到学习管理中;
  • 再比如进度控制能力,你在做工程师时,如果对完成一个项目有很好的进度控制能力,就可以把控制进度的方法和要点,运用在管理工作中。

其他容易迁移的能力还有很多,比如沟通表达的逻辑能力、规划工作目标的能力等,都是可以迁移到管理工作中的。所以,你可以专门思考一下,自己有哪些能力可以方便迁移的。

才干,是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。这个层次的“能力”是迁移性最强的,换句话说,你想不迁移过来都难。

比如自信,如果你是一个自信满满的人,那么这篇文章对你来说,就权当是开卷有益了;再比如前瞻,如果你是一个前瞻性很强的人,你可能会很习惯性地去规划团队未来的图景,并用未来的图景去激励团队。还有很多其他品质和模式,比如责任、热情、积极、果断、审慎、纪律、和谐、体谅、公正、完美等等,人人都有自己的模式,且每个人各不相同。

那你都有哪些才干和品质呢?一个常用的方法就是:从你之前的“成就事件”中去提取,或者从同事朋友对你的赞美中去归纳。如果你对自我优势探索这个话题感兴趣的话,可以去了解一下“盖洛普优势识别器 2.0”和“VIA 品格优势”等相关理论,它们对于才干和品格都有很系统的介绍。当你有意识地把你的才干和优势运用到管理中时,就会发现很多事情变得轻而易举、得心应手了。

你可以按照上面提到的知识、技能、才干这三个层次去梳理一下自己的能力,虽然很多知识层面的能力很难对管理产生直接帮助,但可以把一些技能和才干迁移过来,帮助你做好管理工作。同时,建立能力的分层意识,也会让你更加迅速而有效地积累管理经验。

上面我们探讨了第一类自信困境,接下来我们来看看第二类,也就是如何面对团队里的老资格员工和高能力员工。

如果你团队有不少资历比你老的员工,或者有一些技术能力比你强的员工,那么我得首先恭喜你。因为这至少说明两个问题:第一,你真的是非常优秀,以至于你能被公司赏识来负责这样一个团队;第二,因为这些老资格和高能力员工的存在,你有机会做出更好的业绩。

你可能还是会疑惑:“他们不听我的,不服我,说什么都是白搭!”对此,我只想对你说:你现在是团队的负责人,需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离,把目光投向远方,去看看你将带出一个什么样的团队,以及在这个过程中,你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

当你不把团队成员放在你的对立面的时候,你和他们就没有任何竞争关系,因为所有的比较和竞争都是在同一个层次上才会发生,就好像你可能会和你的同学、同事比财富,但是不会和马云去比较一样。

所以,你要做的,不是和团队成员竞争、比较,也不是比团队每个人都强,而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来,去达成一个共同的团队目标。总之,你要做的不是管束和控制大家,而是引导和支持大家

当你用引导方向和支持帮助的视角去看待你和那些老资格、高能力的员工时,你会因为自己的初心而不再有猜疑和恐惧,因为只有当你真的能够为团队带来更好发展的时候,才能赢得员工发自内心的真正的信赖。

所以,你要做的,就是用大家的力量,去做出更好的成果,而不是单单因为你的职位让大家服气。一旦你做到了,你也就完成了从工程师到管理者的蜕变,成为真正的 leader,自信也就油然而生。

最后,我们来看看第三类自信困境:因为背负了上级太高的期待而担心做不好。

如果说前两类自信来源于自我能力和角色认知的提升,那么第三类自信的增强则来源于外部反馈,尤其是上级。事实上,自信心的建立的确需要外部的正向反馈,这些正向反馈可以极大地提升你的自我认可度。

那么,如何才能得到外部持续的正向反馈呢?

我建议先把反馈通道建立起来,尤其是和上级的沟通通道,可以和上级约好一个例行的沟通机制,定期汇报团队工作,并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。这其中,改进建议固然是很宝贵的,但是你还需要寻求一些肯定性的反馈,比如你可以问:“在你看起来,我有哪一两点做得是不错的吗?”或者“你能感受到我明显有进步的地方吗?”“我希望了解你比较看重什么?”

类似的问题,你也可以和合作伙伴去聊聊,除了请他们提意见,不要忘了问问他们有没有觉得你哪点做得好。当你越来越清楚自己擅长的工作方式是什么的时候,你的自信会和这些正向反馈一起螺旋上升。

这样,引发新经理不自信的三个困境,我们就探讨完了,我把它们简要总结一下:

第一,你可以通过梳理自己可迁移的能力,提升能力自信;

第二,你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离,提升角色自信;

第三,你可以通过收集外部积极正向的反馈,提升自我认同。

倘若,此时此刻你正面临一项挑战,来不及通过上面的三种方式来增强信心,我曾经的上级传授给我一句话,非常有效,相信对于此时的你也一定会有帮助,她对我说:“你也许不是那个最强的人,但是你得相信,你是此时此刻做这事儿最合适的人。”

是的,既然你被任命为这个团队的负责人,你就是此次时刻带领这个团队最合适的人。你说呢?

 

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