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11、我刚开始带团队,从哪里着手呢?

一个快速发展的行业会推着你往前走,不会等你万事俱备了才让你带团队,泛互联网就是这样一个领域。

也许你还没想过要做管理,而且你的上级也并不希望你做纯粹的人力管理,但是“带团队”这个事情,却已经变得不可避免。换句话说,你叫什么不重要,头衔也不重要,重要的是,你很快就得带着一个小团队做事了。

很多人对于做技术,那是胸有成竹、毫不含糊,但是对于带团队这事儿,却常常不知道该从哪里下手。你是否也有这个困惑呢?类似的情形还有:

  • 你需要接手一个新团队,而这个团队并不是你一点一点逐渐带起来的时候。
  • 组织调整,把两个或多个团队的人塞给你,你正在考虑怎么整合这个团队的时候。
  • 季度交替,或者年度交替之际,你需要给上级做一个阶段性的管理汇报,虽然有前人的汇报模板,但是“知其然不知其所以然”,不太能抓住核心的时候。

这样的一些时刻,你是否历历在目呢?还记得你是如何应对的吗?很多技术 leader 就这种情形给我出的题目常常是这样的:

  • “新团队人员各种问题,各种人心惶惶,非常棘手,该怎么应对呢?”
  • “新接手的服务各种问题,手忙脚乱,各种不靠谱……”
  • “成天开会,各种业务讨论,顾不上和员工熟悉……”
  • ……

诸如此类疑惑比比皆是。

显然,这些问题是不可回避的,而且这些其实都在正常的管理工作范畴内。只是,这类困惑有一个共性的问题在于,管理者都一下子陷在问题里了,期待着解决掉这些问题之后,事情就都好了,这是典型的问题驱动型思维

大家应该都知道大禹治水的故事:当洪水泛滥的时候,大禹之前的治理者都试图通过“堵漏”的方式来解决,效果并不好;直到大禹从之前的失败中汲取教训,采取“疏导”的方式来治理,引导洪水流向某一个方向,大水才由此得到了有效的控制。

这个道理大家都明白,只是我们在茫然和忙乱的时候,就一时全忘了。而作为一个 leader,“堵漏”的工作固然要做,但是有没有一个“全盘规划”的指引,清不清楚把团队带往何方,这才是不同 leader 领导水平的差距所在。

而我们今天要谈论的“管理规划”,就是要回答“把团队带往何方”的这个方向性问题。通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路,我称之为规划驱动型思维

那么,关于团队方向的规划,具体该怎么操作呢?

你一定还记得我们前文中提到的“马车模型”,一个类似的问题是,一辆马车交给你,在驾驶它上路之前,你先做哪件事呢?

你可能会有很多的想法,但我觉得你至少需要思考四个问题。

第一个问题是,你需要先看一下,这是辆什么车。

你可能会问,“这是辆什么车有这样重要吗?”“管你是什么车,我都给你拉到目的地就行了呗!”而问题恰恰在于,如果你不清楚拉的是辆什么车,你就没法设定你的目的地,也不清楚该找什么马来拉,更不知道该走哪条路。

有这么严重吗?还真有。我举例来说明下:

  • 如果你拉的是一辆长途旅行车。你的目的地就可以设定的非常清楚和鲜明,平安、快速、舒适地把客人送到指定目的地,就是你的职责和使命。你的车内是否舒适、马匹的选择是否快速、选择的路线是否安全等等都是你要考虑的。
  • 而如果你拉的是一辆观光旅游车。你的目的地可以很清楚,也可以不清楚,因为你这辆车的使命在路上,核心是这个过程能否让观光客满意。此时,你的车体设计能否让乘客很方便观赏路上的景色、你的马匹选择是否速度适中、以及路线的选择是否风景优美,就变成了此时你要考虑的。
  • 而如果你拉的是一辆送货的货车,那么你需要考虑的就是你的车是否满足货物要求的环境、一车次能拉多少货、以及马匹和路线的选择,以尽快到达交货地点。要考虑的问题和长途旅行、旅游观光,显然有着巨大的差异。

你还可以想到很多种马车,比如马拉雪橇、古代的战车等等。每辆车设计出来,都是为了满足特定需求的,你的团队亦是如此。

弄清楚它是一个背负着什么样职责和使命的团队,决定了你需要设定什么样的工作目标,并通过哪些要素来衡量你的目标;决定了你需要什么样的人加入你的团队,以及需要多少;还决定了你选择什么样手段,投入什么样的资源来完成工作。

这个问题是如此重要,以至于我把对于这个问题的回答,作为管理规划的第一个要素,称之为团队“职能”。这是管理工作的起点。关于如何设定团队的职能,我将在下一篇文章详细介绍。而此时我最关心的是,你是否可以毫不迟疑、非常简练地说出你团队的职责和使命呢

第二个必须要思考的问题是,你得看看,你要把这辆车拉到哪里去。

只有明确了要去的目的地在哪里,才能评估需要什么样的马、多少匹,以及有哪些路线可以选择。这个关于“目的地在哪里”的问题,是管理规划的第二个要素,称为“目标”。

对于为什么要设定目标,很少会有人质疑,因为大家都认为设定目标是理所当然的事情。那么你有没有想过,为团队设定清晰的目标,可以带来哪些好处呢?

目标设定的最基本的初衷就是着眼自己想要的结果,去实现资源的有效配置。除此之外,目标还有非常好的几个附加效果:

  • 首先,清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量,让大家劲往一处使,提升团队凝聚力;
  • 其次,清晰的目标还是执行力的必要要素,你可以回想团队取得的每一个执行出色的项目,目标一定是非常清晰;
  • 再次,清晰的目标还能提升判断力,如果你能够对某个突发状况快速决策,你一定非常清晰你当时想要的是什么;
  • 最后,清晰的目标本身就是激励,当员工很清楚自己的工作目标,方向感很清晰的时候,他们更容易进入心流状态,即,一种投入度非常高,沉浸其中、物我两忘的工作状态。

所以,你是否更加重视目标设定了呢?实际上,没有目标的团队很少,但是想设定清晰明确的目标,对于技术团队来说又是非常困难的,因为工程师的工作大部分难以量化。那么,如何设定清晰明确的目标呢?我们在后面的文章还会专门全面来探讨的。

第三个必须要思考的问题是,你得盘点一下你有哪些马,它们情况如何。

做管理的主要工作内容是“带团队”,因为所有的工作,都是靠团队来落地完成的,他们是真正“拉车”的人。就好像马匹是马车的动力之源一样,团队就是你达成团队目标和使命的发动机。

所以,盘点自己的团队,以及看看在整个“赶路“的过程中要如何升级完善自己的团队,并思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队,都是必须要考虑的问题。这就是管理规划的第三个要素,称之为“团队”,我们将会在后续的文章中专门探讨团队组织规划。

第四个必须要思考的问题是,你选择走哪条路。

也许你会说,前面有了职责,有了目标,有了团队,接下来不应该就是赶路了吗?我想说,在赶路之前,你还得先看看有哪些路可以走,即,你有哪些不同的选择,各自需要多少资源预算。

如果你选崎岖的近路,可能你需要非常贵重的马中的“特种兵”,并配给高精尖的装备;而如果你选择宽阔的大路,你可能需要跑得快、耐力强的马,路上带的补给也会因为路况而有所差异。因此,路径的不同选择,会带来资源投入的差异,从而,你向公司申请资源的类别和规模也是不同的。由于公司的预算是要提前做的,因此在马车出发前,即在规划的时候,就要算好。

这里我还需要说明一下,不要混淆路径选择和计划制定。这二者最大的区别在于,路径选择主要是为了预算资源,而制定计划主要是为了执行过程可控。

至此,我们已分别探讨了管理规划的四个要素,对应明确回答了下面这四个问题:

  1. 你团队是干什么的?
  2. 你团队想做出什么成果?
  3. 你依靠什么样的团队?
  4. 你需要投入哪些资源?

你的上级会很关心这四个问题(也可参考下图)。当你能系统地把这些问题清晰地呈现给上级时,说明你对团队已有了很好的掌控力,并且还会让上级觉得,这辆车,跑不偏!

11、我刚开始带团队,从哪里着手呢?

“马车模型之规划四要素”
综上所述,所谓的管理规划,其实就是要管理者说明白一个问题,即,你想要什么目标,以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能,而团队又是管理者的核心资源。所以,一份合格的规划报告,至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。

值得说明的是,这四个要素并不是彼此孤立和静止的,而是相互关联、动态平衡的(如下图)。其中最稳定的要素是职能,它是管理的起点。

11、我刚开始带团队,从哪里着手呢?

“规划四要素”关系图
中国有句谚语叫“磨刀不误砍柴工”,磨刀虽然看上去花些时间,却能让后续的砍柴工作更加有效。作为管理者,花些时间来做做自己团队的管理规划,绝对是值得和必要的。那么,你大约多久会审视一下自己团队的规划呢?

 

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