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14、如何来规划团队的组织结构呢?

管理规划的四个核心要素:职能、目标、团队和路径。前面我们已经探讨了职能和目标,想必此时,你应该很清楚自己团队的基本职责和使命了,并且已经为团队设定了清晰的目标。

那么今天,我们再来接着谈一谈,该如何做团队规划。

围绕着“团队”的工作非常多,我会在“团队建设篇”中详细阐述。现在,我们只是探讨团队规划,主要从如下三个视角:

  • 第一个视角是看团队目标;
  • 第二个视角是看资源;
  • 第三个视角是看人才培养。

下面我就一一详细道来。

团队规划的第一个视角,是根据团队目标的设定去梳理团队。

如果说上一篇文章我们对于“目标”的探讨,主要聚焦在“业务目标”的话,那么本文我们探讨的团队规划,则包含了对“团队目标”的设定。这里的“团队目标”,不是指团队所要完成的业务目标,而是你希望在某个时间节点到来的时候,把团队发展成什么状态。换句话说就是,到那个时候团队会是什么样子呢?

对于某某人“长什么样子”的话题,你可能会从皮肤、样貌、身高、体重等要素来衡量。那么对于一个团队长什么样子,你要用什么指标来衡量呢?通常来说是如下三个:

首先是团队的规模。也就是你团队有多少人,这其中要理清楚有多少人是现有的,有多少人是接下来要新增的,即实际人数和预算人数,加起来就是你规划的团队总规模。

其次是团队的分工。即,你的团队都负责哪些业务,每个业务配置了多少人力,以及这些人员都如何分工,人力分布和业务目标是否匹配等。

最后是团队的梯队。一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队,不会因为一些偶然的因素(比如某个核心员工休假,或者某个技术负责人离职等)就随便垮掉。复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展,但是不会伤筋动骨、元气大伤,很快就会恢复正常。这个复原力很像技术服务的健壮性,会让团队非常有韧劲,经得起折腾。

综上,如果你从规模、分工和梯队三个要素来描述你团队的情况,就能看清团队的“样貌”了。

团队规划的第二个视角,是从资源角度来审视团队。

从资源视角来看待团队,是一个成熟管理者的标志之一。因为站在公司角度来看,每个团队都是一批人力资源,所以有个专门的职能角色叫 HR(人力资源)。

在现在很多互联网公司里,技术团队往往是最昂贵的资源和成本,预算人力,实质上就是预算资源。所以,作为一个管理者,在盘点自己当前人力和预算人力的时候,需要有成本意识,要考虑投入这么多资源和成本是否值得,是否合理。

其实,即便你不考虑这个问题,你的上级也会考虑,所以,你预算人力的时候,最好能给出十分充分的理由:为什么你需要这些人?为什么是这么多?你的依据和估算逻辑是什么?当然,你并不需要把所有的推演过程都汇报给上级,但是这并不意味着你不需要一个令人信服的推演逻辑,毕竟光靠“拍脑袋”肯定是不行的。

那么怎样才能够合理推算呢?

  1. 取决于你对业务的理解,以及你希望达成的目标。毕竟需要投入的人力和目标是息息相关的,和手段的选择也是密切相关的,换句话说你的各项决策都影响着资源的估算(下一篇文章我们会具体谈手段和路径的选择)。
  2. 可以参照行业资源配比情况。比如行业里产品、设计、开发、测试、运维等不同角色都有大体的比例,虽然不可照搬,但可用于参照,尤其是业务类型相似的。

团队规划的第三个视角,是从人才培养角度来看梯队规划。

关于对团队的盘点,除了团队的发展目标和资源投入视角,还需要从人才培养角度来看。即,到下一个时间节点,你需要重点培养出哪些人,给他们什么样的平台和空间,以及你有能力提供给他们什么指导和支持,期待他们能够胜任什么职能和角色。

一般来说,你重点培养的都是你团队最核心的人,也包括最有潜质的人,但是一般只涉及你的直接下级和他们的个别下级这两层,其他层次的人才培养则是你下级管理者的职责。当然,对于新经理来说,只需关心自己的直接下级就可以了。

关于人才的选拔和培养,我们会在后面“团队建设”相关的章节中详细探讨,这里我们就先了解做规划的时候,要涵盖重点人才的培养目标,就可以了。

关于新人的培养和引进,这里提出一个新概念叫“团队消化能力”。鉴于团队现实的梯队情况和新人导师的精力问题,一个团队能够良性吸纳的新人是有限的;如果新人引进过快,就会快速冲淡当前的团队状态,就和新组建一个团队差别不大了,这时很多新经理会顾此失彼,团队也近乎失控。

所以,这主要看你的取舍。有的管理者倾向于有步骤、有节奏地发展,而有的管理者迫于业务压力,也就不考虑团队消化能力了。这些做法无所谓谁对谁错,只是因人而异罢了。但是无论做哪种选择,考虑你团队能消化多少新人,是你做团队规划时需要关注的一个问题。

那么如何估算团队消化能力呢?

  1. 不可否认,带新人是需要花费老员工一些时间和精力的。所以要看看你团队都有谁能带人,分别带几个比较合理。所谓合理,就是需要兼顾他们对业务的投入。
  2. 看看你团队的新人培养机制是否成熟健全。如果你团队有成熟的新人入职培养机制和熟悉业务的学习资料,那么能同时消化的新人就会多一些。所以,作为一个“踏实”的管理者,把这些基础的管理工作做起来,对于团队的长线发展是很有好处的。即便你的直接上级是个“急功近利”的老板,你也可以有自己的管理风格,不是吗?

上面我们从三个视角探讨了做团队规划的逻辑和要点,那么,如果真的要给上级提交一份规划报告,关于团队部分,你应该以什么形式来呈现呢?

我建议你要以你和上级约定俗成的习惯和形式来呈现。假如你们还没有明确的要求和约定,那么你可以参照下面的形式,大体上也是三个部分。

第一部分,绘制一张组织结构图。这张图需要体现我前面提到的团队状态三要素:

  • 规模,包括当前人数、预算人数和总人数。
  • 分工,体现团队人力都分布在哪些业务上,以及各个业务都由谁来负责。
  • 梯队,包括团队的级别和梯队分布情况。

14、如何来规划团队的组织结构呢?

组织架构图示例
第二部分,列出整个团队的资源盘点情况。大体是这样的:

  • A 级别:x 人,其中当前 m 人,预算新增 n 人;
  • B 级别:y 人,其中当前 m 人,预算新增 n 人;
  • C 级别:z 人,其中当前 m 人,预算新增 n 人;
  • ……

第三,列出重点培养对象,以及负责业务。大体是这样的:

  • 张三,XX 业务核心工程师,到年底能完全负责 XX 业务,并能带新人;
  • 李四,YY 业务负责人,到年底能带 n 人独立负责 YY 业务;
  • ……

怎么样,团队规划的呈现很简单吧?所以,核心还是对规划要点的思考和梳理,经过上面的探讨,你是否可以轻易地盘点自己的团队了呢?欢迎你留言分享和交流。

 

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