10个月前 (12-11) 上海交通大学~陆伟  互联网最新资讯
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16、团队建设该从哪里入手?

上个月,我给一个技术团队的整个管理层做了一场培训。在需求调研的时候,我问技术团队的总负责人:“你期待通过这个工作坊,解决什么样的问题,并收获什么样的效果呢?”

他认真地跟我说:“我希望能够让管理者了解到,如何群策群力打胜仗!”紧接着,他又补充说:“CEO 也是这么期待的。”

听他这么说,我第一反应就是,高管就是高管,说话高屋建瓴,直达要害。我们做管理工作的目标,归根结底,不就是“群策群力打胜仗”吗?“群策群力”就是如何带好团队,“打胜仗”就是如何取得好的业绩,“带人”+“做事”,齐了。可问题是,具体从哪里着手呢?

做具体的管理工作,和做一场培训是相通的,都需要有针对性的目标。“群策群力打胜仗”是终极目标,但还是不知道要解决什么问题,于是我接着问他:“你希望通过解决或改善什么问题,来更好地实现‘群策群力打胜仗’这个目标呢?毕竟这是每位管理者的理想,那么具体到你的团队,你希望着手做哪几件事呢?”

他若有所思,然后跟我说:“团队的经理大部分都是工程师转的管理,即便有人已经带过几十人的团队了,却还是不太清楚管理都该做哪些事情,有时候还没有把自己放在管理角色上来看待工作中的问题;另外呢,我们这些管理者彼此间也需要更好地融合,大家合作的时间并不长,凝聚力还不太够……”

我试着总结道:“听下来,你是希望通过做这样两件事,来更好地群策群力打胜仗:第一,提升管理者的角色认知,让他们清楚自己作为 leader 都要做哪些工作;第二,是团队融合,你希望工作坊之后,经理间有更好的互信和默契。”

他连连点头说:“对对对,就是这个意思……”

于是,我再一次地看到,对于管理者来说,“管理”是多么复合的一个词汇,它包含太多层次和维度,每位管理者都会有自己不同的理解和表述。做管理工作,如果仅凭感觉泛泛地去做,效果是很难预期的。因此,对于管理工作来说,有哪些具体的切入点,可以让管理者围绕这些“切入点”去开展工作,是非常值得探讨的。

关于管理者都需要做哪些工作的问题,我在前面的文章已经给出了一个管理框架,我把它称为“管理三明治”。如果你还记得的话,这个“三明治”有三根“火腿肠”,对应管理者的三项日常工作:“管理规划”“团队建设”和“任务管理”,用通俗的话来说,就是“看方向”“带人”和“做事”。今天呢,我们把镜头拉到第二根“火腿肠”,聚焦讲讲如何“带人”。

16、团队建设该从哪里入手?

“管理三明治”
“带人”,其实就是我们常说的“带团队”“团队建设”。显然,所有的团队都需要有目标和方向感,也都需要在任务执行的过程中去锤炼和打磨,和“看方向”“做事”这两根“火腿肠”脱不开关系。但是,我们今天仅就“团队”来做一些探讨。

那么,究竟怎么带好团队呢?带团队需要从哪几个维度去展开工作呢?我采访过一些新经理,也采访过一些二线经理,大家的说法各不相同,这让我深感意外,似乎又在情理之中:

有人说:“带团队的核心是要做好人才培养。”

有人说:“最重要的是把合适的人放在合适的位置上。”

有人说:“对团队来说,最重要的是梯队和氛围。”

有人说:“一个好的团队是各有所长,协同配合。”

有人说:“激励很重要。”

有人说:“团队凝聚力很关键。”

有人说:“经理要以身作则。”

……

虽然说法不一,但每个人说的都有道理,蕴含着真知灼见和各自的管理精髓,每一个真知灼见都能在我脑海中点亮一颗明星,以至于我眼前出现了姜子牙封神时的情景,天空中的星星一颗颗亮起来,越来越多,越来越多……

突然之间,我一时有些眼花缭乱、不知所措。我到底该去摘哪一颗呢?有没有一个“星空图”,能够把这些散落的繁星连接成一幅有意义的图画呢?那样我就可以按图索骥去寻找我需要的星星了。

作为一个有追求的工程师出身的管理者,散落一地的经验是不能令我满意的,我一定要找到“带团队”这个主题的系统性框架,然后把这些宝贵的经验都安放进去。

好,既然要研究如何“带团队”,我们就先来好好分析分析“团队”这个研究对象。

为了容易理解,再次搬出我前面提到的“马车模型”,当下我们研究的是团队,也就是“马车模型”中拉车的“马队”,我们就来分析分析这个“马队”。

16、团队建设该从哪里入手?

奔跑的马车
我们看到,观察一个马队,至少可以从三个层次来看:

  • 第一个层次,就是单个的马,马队是由一匹一匹的个体的马匹组成的;
  • 第二个层次,个体马匹和个体马匹之间是有连接的,如果没有连接在一起,它们就不能作为拉同一辆车的马;
  • 第三个层次,马队是有其整体性的,马队的规模,马队的气势,马队整体的耐力等等。

这样,我们就把“马队”这一研究对象拆解成了三个子对象:“马匹个体”“马匹之间”“马队整体”。接下来,我们继续剖析。

首先,我们从“马匹个体”来看。

一个好的马队,每匹马都应该是奋力向前的。如何才能奋力向前呢?这里包含两个要素:

  1. 力气。首先一匹马本身得有力气,这是马车前进的基础。如何让一匹马有力气就是一个好的工作切入点。如何提升马匹的力气或体能,这对应到团队工作中,就像如何培养员工的工作能力一样。
  2. 意愿。只有力气是不够的,要让马匹奋力向前,除了“力气”,还得有意愿,就是得给马匹一个理由,让它愿意使劲地拉车。这对应到我们的团队工作中,就是员工激励:去提升员工的工作意愿。

还有没有其他要素呢?可能有,但是对于个体角度的工作来说,“能力 + 意愿”,已经足够。

接下来,我们把“马匹之间”这个层次,也来解析解析。

显然,每匹马都奋力向前,车就一定会跑得快吗?除了马匹个体用力,还有什么要素会影响车的速度呢?也有两个:

  1. 马队的阵型,即排兵布阵。说白了就是,马和马之间是用什么结构连接起来的,这决定了各匹马用力的方向是什么。即便两匹马都很拼命,但是如果它们往两个相反的方向用力,马车也是不动的。具体到我们的团队,就对应到人员分工上。正常情况下,我们都不会做出相反的分工,但是如果对于同一件事情,一个员工在努力地赶进度,而另一个员工在拼命追求质量,那么显然他们是在往不同的方向努力。所以分工不是简单地“谁做啥”的问题,还包括是否有相互统一的评估维度。
  2. 节奏和默契。如果阵型结构能保证所有马匹往一个方向努力,车就会快了吧?未必,还有一个要素需要考虑,就是马与马之间,有没有一致的节奏和良好的默契,这也是很重要的。具体到我们的团队就是,团队成员间有没有很好的信任和默契,协作上是否高效顺畅,是不是只需要只言片语、一个眼神、一个手势就能心领神会。这也决定了我们团队这架马车能跑多快。

除此之外,“马匹之间”还有哪些要素要考虑吗?在我看起来,如果把“分工”和“协作”搞好了,就已经抓住了最核心的要素。

最后,我们再来看“马队整体”这个层次。

如果说我们研究“马匹个体”,是为了搞清楚如何让“跑得快”;我们研究“马匹之间”的构造,是搞清楚如何让“跑得快”;那么我们研究“马队整体”,主要是想看看,如何才能让马车“一直跑得快”,或者说,跑得远,也就是团队的耐力和可持续性问题。

我们可以从外部来给团队很多的激励,比如愿景目标和使命,比如带团队做出好的业绩和大的成就,这些方面呢,我们会在管理规划和任务管理这两根“火腿肠”中探讨。今天,我们仅从团队角度来看,如何提升团队的耐力。

也是两个要素:

  1. 马队构成 vs 团队梯队。从这个角度来审视马队,对应到团队就是梯队,盘点团队新老强弱的构成。团队工作是着眼长线的工作,我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队,只是靠一两个成熟的高手在支撑,那么一旦这一两个高手请假、调走或者离职,整个团队就瘫痪了。所以,要把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑。
  2. 马队展现出来的气势和精神面貌 vs 团队文化。团队文化如果你觉得难以捉摸,也可以叫“团队氛围”,总之就是团队成员能够在这里找到非常好的认同感,大家也非常清楚在这个团队里,什么是重要的,什么是不重要的,什么是应该的,什么是不应该的,都不需要去一点一点交代。我们可能平时也不会特别注意到,但是却无处不在。一个公司因为文化发生变化而带来的团队动荡,是灾难性的、难以缓解的,所以不能忽视团队文化的建设。

综合上面我们对“马队”3 个层次的解析,就得到了团队建设时 6 个维度的工作要素:

  • 针对员工个体的两个要素是:能力和激励
  • 针对员工个体之间的两个要素是:分工和协作
  • 针对团队整体的两个要素是:梯队和文化

16、团队建设该从哪里入手?

团队建设六要素
这样,你就知道了,虽然“带团队”是个无处下手的大概念,但是你可以着眼这 6 个要素去开展工作,是不是感觉清楚多了呢?

当然,你可以用自己认为更贴切的词汇和术语,去替换这 6 个要素的具体叫法。但是从这 3 个层次来审视你的团队工作,以及从 6 个要素去积累你的管理方法论,你是不是就看到满天繁星中的那个“星空图”了呢?

关于每一个维度或每一个团队建设的要素,我会在后续的文章中逐个来探讨,如果你今天能收到团队建设的一个工作框架,就很棒了,不是吗:)

现在,如果有人问你如何提升团队的战斗力,你清楚该怎么答复了吗?欢迎给我留言,我们继续探讨。

 

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