文章评分 0 次,平均分 0.0

17、如何提升员工的个人能力?

上一篇文章,我们系统地探讨了如何提升一个团队的战斗力,并从中明白了这样一个简单的道理:提升团队战斗力的基础和前提,是提升员工的个体能力。显然,如果一个团队中员工的个体能力都不提高,整体的战斗力又如何提上去呢?

首先需要澄清一下:虽然我把个体能力这个要素放在了第一个来讲,而且也反复强调了个体能力是团队战斗力的基础,但是这并不意味着,当你要提升团队战斗力的时候,就必须先从这个要素下手。而应全面 review 团队建设六大要素,看看从哪个着手对你来说是事半功倍的,就从哪个要素去着手。如果恰好员工个体的工作能力是当务之急,那么,希望这篇文章可以带给你一些启发。

要探讨如何提升员工的能力,第一个要回答的问题就是:你要提升员工的什么能力?

“工作能力”这个概念看似具体,其实在沟通中会产生很多误会和分歧。那么工作能力到底有哪些呢?这里我介绍一下关于“能力”的两个最常见的划分方法。

第一个分法,就是在这个专栏的第 7 篇文章中,我们探讨“管理自信”时提到的“能力三核”,把人的能力分为知识、技能和才干三个层次(具体可以参看专栏文章 07)。如果我没有说错的话,大部分管理者希望员工提升的能力,是在“技能”这个层次,也就是员工能操作和完成的技术,比如快速学习能力、进度控制能力等。

17、如何提升员工的个人能力?

“能力三核”
第二个分法,是把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力(如下图)。

17、如何提升员工的个人能力?

工作能力三维视图
人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现,比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。这些人格力量对于个人能否搞定一件事情有时至关重要,但是培养起来却不是一朝一夕的,关键在于平时。

专业能力很容易理解,对于技术人来说,一般就是指技术能力。很多公司都有技术能力衡量标准和体系,用于评估工程师的技术水平。创业公司即使不会明文规定和实施这样的技术职级体系,但是一般也会参照这些大公司的要求和标准。所以,工程师专业能力的评价维度和标准相对于通用能力更加有据可循。

通用能力,每个人都会常常提起,但是很少有人能说清楚哪些能力算是通用能力。依我之见,你不需要去弄清楚这个模糊的概念,你只需要去定义一些你团队所重视的通用能力就好;入选你“通用能力清单”的这些能力,可以有效地帮你的员工做好工作。比如我会把沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力,并和我的团队达成共识。

通过上面的分层次探讨不难发现,提升员工个人能力的重点,会放在工作技能层面,包括专业能力和通用能力。

那么,要把这些能力提升到什么水准呢?或者说,其中的哪些能力够用就好?哪些能力要持续不断地提升呢?

关于这个问题的答案,我得先请你回答一个问题:你提升员工个人能力的初衷是什么呢?

你也许会毫不迟疑地回答说:“当然是为了做好工作了,这还有什么疑问嘛!”

其实,我们对于一个人的评价,从来都是有双重标准的,一个标准是“及格”,另外一个标准是“优秀”。所谓“及格”,就是只要胜任工作的要求就好了;而“优秀”,除了胜任工作要求,还需要脱颖而出,超出团队普通表现,成为整个团队的核心人物。

对于有些员工,你对他们的期待是把交代给他们的工作做好即可,所以侧重于提升他们的专业技能,以达到专业能力的硬指标,目标是“胜任”,也就是上面我们提到的“及格”,这是你期待的下限

而对于另外一些员工,你对他们的要求和期待就不只是做好本职工作那么简单了,你还希望他们经过培养之后,能成为团队里的顶梁柱,这是你期待的上限。在这样的初衷之下,你不但对他们的专业能力要求高,还会对很多通用能力做出要求,比如目标管理、沟通协作等等,你甚至会为他们量身打造一个培养计划。

显然,不同的初衷决定了你制定什么样的标准,然后把这个标准写入员工的 IDP(个人发展计划),并双方达成一致,这就形成了个人能力提升的目标,是你们直接的一个“合作协议”。

接下来,我们就聊聊,如何达成这个目标。

关于做哪些事情来帮员工提升个人能力,相信你会有自己的经验和偏好。但也不外乎“7-2-1”法则,即:10% 靠听课和看书自学,20% 靠相互交流和讨论,70% 靠工作实践。我们可以按照这个思路去盘点一下常见的学习方式或方法。

第一类,关于帮助员工自学。对于管理者来说,常见的做法有:

  • 组织员工参加培训;
  • 为员工推荐和购买书籍;
  • 提供学习文档、视频等;
  • ……

第二类,关于相互交流讨论。对于管理者来说,常见的做法有:

  • 组织兴趣小组、读书会等;
  • 技术分享交流会、代码评审会等;
  • 重点工作复盘,即 case study 等;
  • ……

第三类,关于工作实践。对于管理者来说,常见的做法有:

  • 授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会,并给予辅导和反馈。
  • 调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
  • 总结并内化。对于员工完成的重要工作,有必要请他们做一个工作总结,看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获,甚至比总结的结果本身更重要。
  • ……

你还使用了哪些具体的方法吗?欢迎给我留言继续交流。

接下来,我们探讨一个很重要的话题。你有没有发现这样的一个情况,对于提升员工个人能力来说,最关键的往往不是学习的方法,而是学习的意愿。对于很多团队来说,并不缺少学习的机制,而是没有能够有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派,不只是公司的员工如此,社会生活中的人们亦是如此,所以有人说,“学习是反人性的事情!”

那么,作为管理者,你应该如何激发员工学习的动力和意愿呢?大体上可总结为如下三板斧:“推”“拉”“放手”。

所谓“推”,就是给压力,推着他们学。

  1. 提出明确的工作要求。比如,在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
  2. 设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则,并完成学习任务。
  3. peer pressure。团队整体学习成长的氛围,会给不学习的员工带来压力。
  4. 惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等,对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。

所谓“拉”,就是给方向,引导他们学。

  1. 树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物,在团队内给予认可和奖励。
  2. 配备导师。有明确导师的新人和员工,更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说,“我们团队氛围很好,新人来了随便问谁都可以。”而事实上,有名义上的导师,比没有指明导师要好很多,“找谁都行”,即意味着没有人对此负责。所以,请为你团队成员配备导师,新人导师最好是团队内的,而资深员工的导师,可以找团队外更资深的人。
  3. 给地图。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”,作为管理者,你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”,并标记出重要等级。这样,团队成员就有了学习和成长的方向,知道该往哪里使劲了。

所谓“放手”,就是给发挥空间,让他们自主学习。

  1. 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下,给员工承担责任的机会,让他们去负责一些有挑战的工作。
  2. 给员工自主空间,让他们独立思考,独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
  3. 给员工信心和耐心,允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的,所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批,甚至是剥夺其做事的机会。

通常来讲,通过“推”“拉”“放手”,就可以激发很多员工的学习动力了,你甚至可以把学习和成长放入团队文化建设当中。当然,如果你要把学习作为团队文化的一部分,那就需要你自己首先有学习的“基因”。

最后,关于提升员工的能力,有两个信念特别重要。

第一是相信员工能力的差异性。即看到差异,重视丰富性。在工业时代,整齐划一、严格服从是团队管理的哲学;而在知识经济时代,员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞,所以作为管理者,你要特别关注能力的丰富性,标准不能太单一。

第二是相信团队能力的系统性。即欣赏差异,重视互补性。员工能力的差异,往往是他们对于团队的独特价值所在,管理者就是要像一位音乐指挥家一样,把各种优势各异的人统筹在一起,演奏出美妙的乐章。正如优势理论中所说的,所谓完美的团队,就是价值观相同,优势互补的团队。所以,作为管理者,你要看到团队能力的系统性,不要把各个员工的能力割裂来看。

好了,对于如何提升员工的个人能力这个话题,我们就先聊到这儿。归结起来无非就是三个步骤:

首先,定义你所谓的员工能力;

其次,设计出一些可行的方法;

最后,激发员工的学习动力。

你还有哪些好的经验和体会吗?欢迎留言分享。

 

除特别注明外,本站所有文章均为铁匠运维网原创,转载请注明出处来自http://www.tiejiang.org/22750.html

发表评论

暂无评论

切换注册

登录

忘记密码 ?

您也可以使用第三方帐号快捷登录

切换登录

注册

扫一扫二维码分享