1个月前 (09-12) 上海交通大学~陆伟  站长之家
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25、多任务并行该如何应对?

管理工作的三部曲——管理规划、团队建设和任务管理,到现在我们已经探讨完了管理规划和团队建设,从本文开始,我们进入任务管理的章节,也就是我们口头说的“做事”。

如果说我们研究管理规划,是为了把事儿做对,我们研究团队建设,是为了理顺做事儿的主体,那么,我们研究任务管理,就是为了把事情做出来,产出实实在在的业绩和成果。作为结果导向的管理者,这才是管理工作的落脚点。同时,也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。

因此,“做事”是非常重要的管理内容。

既然这个事情这么重要,那我们是不是要花很多篇幅来探讨呢?不是的,我们从整个专栏的目录也可以看出,“任务管理”的比重并不高。这是为什么呢?因为这部分内容在大多技术管理者看起来都不是问题。

我在各种规模的公司都做过调研,所有的统计结果都显示,相对于其他管理话题,任务管理是技术管理者们最拿手的一项,不只是他们自己这么认为,他们的上级也是如此评价的。我想,这可能和工程师出身有关,工程师有一种确定性思维, “靠谱”是好的工程师天生的品质,凡是明确答应过的事情,往往都会如数兑现。

仔细回忆一下你遇到的执行问题,你也会发现,几乎大部分执行问题的主要症结不在执行本身,而是在角色认知、管理沟通、管理规划和团队建设上,因此,我们在“任务管理”这个主题上,也主要是探讨一些要点。

对于很多团队来说,大部分工作都是以“项目”形式存在的,因此,任务管理大体上又是项目管理,只是为了涵盖非项目的那些工作,我才把“做事”叫做任务管理。

话说回来,“做事”这个话题依然很大,我们要如何探讨呢?既然做事是一个过程,那么我们就分成“事前”“事中”和“事后”三段来探讨。

在做事之前,我们需要回答的问题是:要做哪些事?先做哪件,后做哪件?也就是分清楚轻重缓急,也叫优先级梳理。

在做事过程中,我们要确保事情的进展按照计划推进,尽在掌握之中,也就是有效地推进执行。

在做事之后,我们要复盘做事的整个过程,并从过去的经验之中抽取一些流程机制,以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

因此,我们把事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制,称为任务管理三要素。这也是接下来三篇文章的三个主题。今天,我们就首先看看第一个要素,关于轻重缓急的梳理。

25、多任务并行该如何应对?

“做事”:任务管理三要素
虽然大部分技术管理者都不认为自己在任务管理方面是短板,但是仍然有一些问题困扰着大家,比如,“多任务并行该如何应对”,就是其中最突出的一个,特别是刚刚走上管理岗位不久的新经理尤其如此。为什么大家会头疼这个问题呢?因为大家面临的问题常常是人手不够,时间不多,但是要完成的工作却还在一件一件挤进来,这可怎么办呢?

实际上,对于每个团队来说,当下能做的工作是有限的,增加并发并不会让大家的产出更高效,所以,多任务并行问题归根结底还是优先级问题,即,你要优先保证哪项工作的顺利进行。

排项目优先级对于管理者来说是必备技能了,每月、每周甚至每天都在训练,相信你也对于“重要紧急四象限”耳熟能详了。我其实挺好奇,这个“四象限”对于盘点各项工作的优先级是否好用呢?

25、多任务并行该如何应对?

重要紧急四象限
我了解到的情况是,大家都很清楚“重要紧急的工作要排在最前面”“重要的工作要像大石头一样做长远安排”“紧急的工作要立即着手”“不重要不紧急的工作直接丢弃”等应对策略。可是令大家最困惑的是,到底怎么判断一项工作重要不重要,紧急不紧急呢?这个前置步骤才是最难以判断的,我举两个例子:

老板刚刚口头交代的临时任务,这到底是紧急重要的、紧急不重要的,还是重要不紧急的呢?这个场景常常被倾向于认为是紧急重要的情况,必须如此吗?

锻炼身体、学习培训常常被倾向于认为是重要不紧急的事情,情况真的如此吗?

对于上面的这两个场景,不同的人、不同的上级、不同的任务和不同的情况下,可能会被归入不同的象限,这并没有一个可供遵循的一定之规。那么当我们面对这样的问题时,该如何判断其是否重要紧急呢?

我采取的策略是问自己这两个问题:

如果做,收益是否很大?收益越大,这个事情就越重要。

如果不做,损失是否很大?损失越大,这个事情就越紧急。

你可能会有疑问,不做的损失越大,不也意味着很重要吗?为什么只强调紧急呢?我想说的是,如果想简化问题,就需要结合我们的实际工作场景。在实际的工作中,我们经常做的并不是梳理轻重缓急四象限,更常见的情形是,我们要把日常的工作分为两种情况:一种是计划内的,也就是按照我们的规划进行的;另外一种是计划外的,即突发的情况和任务。

我们的应对策略其实非常简单:

对于计划内的工作,我们更关注它在一个规划周期内的价值和收益有多大。我们会把价值足够大的任务安排进来,并持续地往前推进。

对于计划外的工作,由于是一种突发情况,是否要中断既有安排来高优先级跟进呢?中断既有安排一定是会影响正常推进的收益的,所以我们要做的决定是,是否要立刻跟进?如果不立刻跟进,带来的损失有多大?我们是否愿意并能够承担?如果不能,那就立即跟进。如果可以不立即跟进,那就转化为一个可以安排到“计划内”的工作,并参考第 1 条的策略就可以了。

总结起来,对于任何工作任务,决策的步骤就两步:

对于“计划内工作”,看收益是否足够大。收益越大就越重要,也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度;收益相对不大,就放入“To do list”,作为待办任务处理。

对于“计划外的工作”,看损失是否足够大。损失够大,就按照紧急任务安排,以止损为核心目的;如果损失可控,就放入“计划内工作”列表。

这样是不是就容易操作了呢?

于是,我们可以改进一下“紧急重要四象限”,让它更加方便实操。既然我们可以通过看收益来判断重要性,通过看损失来判断紧急性,那么这个四象限我们就可以调整如下。

25、多任务并行该如何应对?

轻重缓急四象限(果见版)
关于任务优先级的安排,除了决策的步骤和方法,还有几个重要的原则,这里我特别交代一下,方便我们对齐认知。

第一,目标是需要一以贯之的。前面我们提到,通过看收益来判断一个任务是否重要,那么你参照什么来衡量收益呢?答案是目标。我们规划的目标里蕴含着我们一段时期内最重要的诉求和期待,也是衡量一项工作收益大小的坐标轴。

于是你会发现,目标的设定和评估贯穿着整个管理工作的全过程,目标越明确,在关键时刻我们的方向感就越强;反之,我们就会瞻前顾后,反复掂量却不得要领。所以,好的决断力,往往基于明确的诉求和目标。

第二,任务安排是弹性的。很常见的一个情况是,我们在做任务安排的时候,往往不自觉地会在心里做一个设定,即,这个项目做成某个样子才叫完成,所以需要预算这么多时间。而实际上,对于一个任务来说,其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的,所以在拆解任务的时候,对进度的预期不同,对质量的要求不同,对效果的期待不同,都会导致时间预算和优先级的变化。

所以,不能用固化的视角看待一个任务,每一个任务其实都是可以弹性安排的,不一定是你需要的 4 周,也不见得是上级希望的两周,根据进度、质量、效果的不同期待,你可以给出很多种排期方案。这体现一个管理者的经验是否丰富。

第三,沟通是不可或缺的。虽然排优先级主要是管理者来做,但是这并不意味着排好优先级之后就大功告成了。只有和所有相关的人员充分沟通了之后,才算是调整完毕,尤其是和自己的上级,一定要和他沟通新的工作安排方案。告诉他,你优先保证了什么,从而可能会影响什么。

一个有意思的情况是,上级更倾向于告诉你,他们想要什么;而不会主动告诉你,他们愿意用什么来交换。这不是他们“唯利是图”,也不是他们“只让马拉车不让马吃草”,而是因为评估影响并给出应对方案是你的工作,这是你最清楚且拿手的,而上级判断不出对你既有安排的影响到底多大。

所以,很多上级管理者跟我说,他们默认是需要沟通的,而不是默认不沟通,最怕大家最后给他们一些“surprise”。

此外,很多上级倾向于告诉你,每件工作都是重要的,都是要正常推进的。但这其实只是美好的愿望,你心里要有数。如果所有的工作都重要,那就意味着没有重要的工作,所以,你要清楚上级最核心的期待是什么,这就需要看你们长期合作磨合出的默契了。

好了,关于“做事”之前,我们如何安排任务的轻重缓急,我们就先探讨到这里。这篇文章,我们主要探讨了做事所包含的三个要素,以及在做优先级梳理时,可以遵循的步骤和原则。如果这恰好是你擅长的管理内容,欢迎你留言和大家分享你的经验和技巧。

 

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