10个月前 (12-10) 上海交通大学~陆伟  互联网最新资讯
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15、我都要申请哪些资源呢?

做管理规划,无论你是想评估团队的投入产出,还是给上级做工作汇报,都有一个必要的内容,就是要弄清楚,你需要投入多少资源。而投入多少资源,除了和希望达成的目标相互匹配,还和你选择什么样的路径和手段息息相关。

接下来,我们就集中探讨一下管理规划的第四个要素:路径选择和资源申请的问题。

可能很多一线技术管理者会说,我需要考虑的资源类型非常单一,基本上每次申请资源都是增加人力,这没有什么难的。我想说,增加人手没有问题,只是在采用“增加人手”这个方案之前,你是否考虑到如下的三个问题了呢?

第一个问题,你是否了解资源的丰富性呢?

一提到资源申请,人们大多会想到的是人、财、物这三大项。对于做技术团队管理的你来说,“人”,是最常见的资源。而且,“财”和“物”的预算一般也围绕着团队的人数来做,比如团建费用、培训费用、差旅费用、办公设备等等,都是基于团队人数来预算的,整体上并不复杂。

但这里我需要提醒你的是,还有其他几类资源也需要关注,可不要忽略。

首先是时间。很多管理者会忽略时间这个最重要的资源。对于任何一项工作,你预算多少人和你预算多少时间是分不开的。所以,做规划的时候,也需要了解上级对于各项工作的时间预期是什么样的。这意味着,上级允许你花多少时间来做这些工作。

千万别认为,上级批准了你的人力预算就等于给了你充足的资源,因为还得看看上级给了你多少时间。而且,上级固然有上级的期待,但你还是得有自己的判断,因为你最清楚各项工作的具体情况,需要综合你对紧急重要程度的理解做出判断。所以,请把时间当做资源来看待,这样你会更加清楚对于投入的理解。

其次是信息。信息资源,是另外一个常被忽视的资源。有的时候,你需要更多的公司内外的信息,可能是业务的,也可能是人员的;你的工作如果需要特殊的信息和数据,需要提前和上级沟通,寻求必要的支持。

最后是权限。和信息资源类似,也是出于做好某项工作的目的,你可以看看需要开通哪些之前不具备的权限,以及这些权限是否可获得。比如有的公司一线管理者是有沟通绩效权限的,而有的公司则不允许。如果你要把绩效作为重要的人才培养和激励手段的话,就得考虑你能否获取这样的权限。

类似的还有,你是否拥有使用奖金激励的权限,你是否被允许参加某个会议的权限等,这都可以是你要关注的资源。

所以你看,除了人、财、物,你还需要很多资源的支持,所以当你评估一个平台是否有发挥空间时,可不只是看职位高低,人员多寡。你能否得到全方位的支持,也是很重要的因素。当然,前提是你知道自己需要什么。

第二个问题,你是否意识到手段的多样性呢?

工程师出身的管理者,“炫技”的情况比较常见,其中一个显著特征就是,只有自己开发的作品才是最好的,一有机会就重构,因为,“前人写的东西实在是太烂了,不能忍受”,崇尚亲力亲为,凡事自己开发。所以,一旦有大的新需求,用他们的话说,那得“招聘一些工程师才能做”。

站在工程师视角上,追求工作的极致品质,恰恰是一种良好的工匠精神。但是站在管理者视角上,就需要评估一段时间内的产出效率了。衡量一项工作“到底需要花 5 天做到 70 分,还是 10 天做到 90 分”,是管理者的日常工作。90 分方案未必就比 70 分方案好,此时,就需要优秀工程师出身的你放弃一些执念了。一旦放松这个念头,你就会发现,完成一项工作,原来还有很多的手段可以选择。下面我就来列举一些。

比如你想做一个新功能,诸如“人脸识别”“自动推荐”“反作弊”等。以下的做法是不同的管理者所采用过的:

  1. 自学自研;
  2. 招聘专业级人才;
  3. 借调工程师;
  4. 跨部门合作;
  5. 请外包或者外部专业人士兼职做;
  6. 采购云服务;
  7. 购买现成的解决方案。

在不同的公司、不同的期待之下,不同的管理者会做出不同的选择。这不同的选择会带来不同的效果,同时也意味着不同的成本。

  1. 对于自学自研来说,由于靠自己团队的力量,资金开销比较低,维护成本也可控;而由于需要边学边做,时间成本会比较高。
  2. 对于招聘来说,不确定性比较高,招聘顺利固然好,但招聘不顺则时间完全不可预期,整体上时间成本比较高。
  3. 对于人才借调来说,如果能借调到合适的人,各方面的成本是最低的,但是需要这个事情足够重要才能获得支持。在中大型公司里的管理者,可以把这个方法作为可选路径之一,而早期公司,一般并不具备这个条件。
  4. 对于跨部门合作来说,项目推进的可控性取决于合作情况,这里最大的风险就是合作成本能否控制住。
  5. 对于外包来说,时间和资金成本一般都可控,用来做尝试性项目或者 demo 是比较合理的。但如果是长期的任务,你会发现外包的解决方案可维护性比较差,迁移和替换的成本会比较高。
  6. 采购云服务,对于中小公司来说,其实是很好的解决方案,对人才成本、维护成本、时间成本,都可以降得很低,特别适合初创公司,所以你看业内的云服务层出不穷,确实有价值。
  7. 买方案,是时间成本很低,资金成本略高的一种方案。在应急的情况下,或者是公司非核心业务的场景下,这倒不失为一种好的解决方案。

以上的说法和判断,是我基于我之前的团队情况给出的。那么对于你来说,不同的方案意味着着多大程度的成本呢,你可以尝试把你认为的“大”“中”“小”填入下表中。这个表格最大的意义不在于让你去评估每一种方案的成本大小,而在于扩展你的管理思路,看到解决问题手段的多样性,避免思路过于单一,就达到目的了。

15、我都要申请哪些资源呢?

手段 - 成本盘点图

第三个问题,即人力资源的持续性。通俗说就是,不是所有的人力短缺,都要通过招聘来解决。

在我给互联网公司做技术管理咨询的过程中,遇到不少中小型公司的技术负责人或创始人,动辄让我帮忙介绍某技术领域的资深专家。他们常常会这样跟我说:

  • 说法 1:“对于我们这个业务来说,数据很重要,我需要搭个数据团队,能帮我介绍一位数据大牛吗?”可实际情况是,自己连数据需求都描述不清楚,只是直觉上认为这能给公司带来价值,其实每天的数据量,拉个表格都能看清楚了。
  • 说法 2:“我们接下来要做智能推荐系统,得招两个专门做推荐算法的。”但实际情况是,大部分数据都是格式化数据,却连最基本的推荐策略都还没做,还远远达不到专业瓶颈。
  • 说法 3:“我们需要招两个做专业图像处理和模式识别的。”但实际情况是,公司业务的核心竞争力在于 O2O 业务,而不在于图像处理技术。

以上的这些说法,显然,他们太高估招聘能解决的问题了,而且太低估人才选用育留的成本了。事实上,牛人一般会嫌业务量小、平台小招聘不来,即便来了,成天形单影只的,也未必留得住。所以,招聘作为一种迟缓的解决问题的手段,更多地是看长线是否需要

对于工程师思维特别重的管理者来说,他们尤其倚重技术;对于不懂技术的管理者来说,他们又特别迷信技术。而职业的技术管理者,就需要在这之间找到一个平衡,提供一个既能够解决问题,成本又合理的可操作的执行方案,而不是一个“走一步算一步”的对策。

以上的三个意识如果你都具备,能够从资源丰富性、手段多样性和人才持续性来预算你的资源,说明你已经是一位老道的管理者了。我们通常会说,管理者要做战略,所谓战略是什么呢?其实就是筹划把资源投在什么方向,以达成什么目标。所以,资源视角就是战略视角。

至此,我们探讨完了管理规划的全部四个要素:职能、目标、团队和路径。细心的你也许会发现,探讨路径以及预算资源的时候,离不开目标和团队;而盘点团队的时候,又脱不开目标和路径;而设定目标的时候,也需要基于当前团队的情况和可用资源。

也就是说,尽管我们是把目标、团队、路径分开来探讨的,但是这几个要素之间并不是割裂的,而是相互联系的。所以,只有你把这三个要素统筹起来,梳理明白,才能“产出”一份完整的管理规划。

15、我都要申请哪些资源呢?

“规划四要素”关系图
本文是“管理三部曲之管理规划篇”的最后一篇文章,整个“管理规划篇”其实都围绕着同一个主题展开,那就是弄清楚团队工作的方向问题。相信通过这几篇文章的探讨,你已经很清楚做一份管理规划都需要考虑哪些要素,以及各个要素的操作要点了。

那么,你现在有信心为自己的团队做一个清晰的规划了吗?

 

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