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18、如何提升员工的工作意愿和积极性?

前面我们提到,一个团队战斗力的基础是每个个体的战斗力。只有每个个体员工都奋力向前,团队才有可能快速前进。那么如何提升每个个体的战斗力呢?这主要与两个要素有关,即个体能力和他使用能力的意愿,如果要用一个公式来表示,那就是“个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿”。

关于如何提升员工的个体能力,我们在上一篇文章中已经进行了探讨。现在,我们再来看一看如何提升员工的工作意愿和积极性,也就是很多管理者都头疼的员工激励问题。

员工激励是管理者的日常工作之一,为什么会让很多管理者头疼呢?他们大体上有如下几类说法:

  1. “没有头绪,无从下手。员工激励这事,想起来就做做,忙起来就顾不上了。”
  2. “员工没有工作热情,怎么激励也提不起积极性,他们依旧我行我素。”
  3. “对员工激励效果最好的就是股权、晋升、调薪、奖金,我会向上级去争取,但是可能很难争取下来。”
  4. “没法左右加薪和奖金,只能是给员工画饼了,但是工程师对此都很无感。”
  5. ……

还有很多说法,但是我们归结起来,不外乎是如下三个问题:

第一,激励认知不系统。不清楚激励都有哪些手段,以及如何使用,各种零散的说法让人无所适从。
第二,激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己掌控,画大饼的精神激励,员工又不买账。
第三,激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了,但是并没有收到激发员工动力的效果,或者效果不够令人满意。

接下来,我们依次看看这些问题该如何应对。

第一个问题,关于对激励的系统认知。于此,我们比较熟知的就是马斯洛的需求层次模型了,这个模型可以指导我们从人的五个不同层次的需求来激发动力,不过操作起来还是有点不太清楚该怎么做。

18、如何提升员工的工作意愿和积极性?

马斯洛需求模型
所以,我更喜欢丹尼尔·平克的《驱动力 3.0》,他把驱动力的发展归纳为三个阶段:驱动力 1.0、2.0 和 3.0。

驱动力 1.0,是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望,需求层次处于“马斯洛需求模型”的最底层。这类驱动力在 200 年之前的大部分时间都处于主导地位,人们为了寻求生存下去的基本要素而努力。

当然,也并不是说现在就不能用了,这和社会经济发展状况有关。比如上一代人就有个响亮的口号叫“学会数理化,走遍天下都不怕!”怕什么?还不是怕找不到工作,吃不饱肚子!这其实就体现了当时人们对于生存的恐惧。

不过,随着中国经济发展至今,人们对这个层次的需求似乎已经默认能够保障,所以不再是关注重点,在企业员工激励中,也很少会用到。

驱动力 2.0,其基本哲学就是认为人们都是“寻求奖励、避免惩罚”的,所以采取的方案是“奖励好的行为、惩罚坏的行为”,也就是人们经常念叨的“胡萝卜加大棒”。这是近 200 年来工业时代被广泛认同的激励方式,也是当前大部分管理者最常用的激励手段。

几乎在每一次管理培训课上,我都会邀请我班上的同学整理出他们认为最有效的激励方式。不出意外,你会发现大家呈现出的结论,80% 以上都是奖金奖品、升职加薪、口头表扬、通报表彰、出国旅游、加班费等,与此对应的惩罚就是罚款、批评等。

我问他们,“效果怎么样?”一般收到的回答是,“效果还不错,但就是越用效果越差。”不得不说,这是很正常的。

为什么正常呢?

因为无论是奖励还是惩罚,这类驱动力最大的特点是来自外部刺激。人对外部刺激的应对机制是增强免疫力,这个道理用在害虫身上就是提升“抗药性”。所以无论是用惩罚来“威逼”,还是用奖励来“利诱”,用多了就没效果了。古人早就告诫我们“善用威者不轻怒,善用恩者不妄施”,也是这个道理。

你可能会说,“既然‘善用恩者不妄施’,我以后就少奖励员工吧?”那就又因噎废食了。我认为还有一个“不妄施”的做法,就是把每一个奖励的意图都明确化以加强感知。除非是过节,否则就不要“撒胡椒面”,去搞所谓“阳光普照”奖。

我就拿“表扬”这样的小奖励来举例,表扬一个员工,若遵循下面这三个原则和要素就会让你的表扬效果倍增:

  1. 具体。就是表扬的内容和原因要非常具体,让员工和团队都知道他是因为哪一两点得到了认可。比如“员工 A 非常主动及时地处理了一个线上故障”“员工 B 在带新员工方面成绩突出”等。这样做,大家就能够清晰地接收到你在倡导什么,而且还能有效防止对没有受到表扬的人造成负激励。如果你要是泛泛地说“A 很积极主动”“B 干得很不错”。其他人就会心里不爽:“我也很积极主动好吧,而且我项目干得也不错。”因此,表扬一定要具体。
  2. 公开。这个原则很简单,公开表扬有两大好处,一个是被表扬的同学受到了更大的激励;另外一个更大的好处是,你其实告诉了团队每个人,什么样的行为和价值观在你们团队是被认同和倡导的。因此,表扬要公开。
  3. 及时。所有的期待都有时效性,表扬及时,其实就是对员工的反馈要及时。一个不及时的表扬不但会让激励效果大打折扣,而且还会让团队成员很不理解,“这么点事,至于挖坟拿出来说吗!”

好了,关于驱动力 2.0 的核心理念,以及在工作中的广泛应用,相信你已经领会到了。

接下来我们聊聊驱动力 3.0。

驱动力 3.0,目前在中国企业里正在被越来越多地应用和开展,这和中国社会已经基本解决生存和温饱,人们开始追求幸福和意义是紧密相连的。如果说驱动力 2.0 的核心是外驱力,那么驱动力 3.0 的核心就在于自驱力。

你可能会说,“胡萝卜加大棒”都搞不定,靠员工自驱岂不是更不靠谱?但我不得不告诉你的一个事实是:用驱动力 3.0 的思路来激励员工,不是你愿不愿的问题,而是不可回避的选择

第一个原因是,驱动力 2.0 的效果还是会持续变差。一方面是因为用滥了,没有新意;另外一方面,随着中国经济和文化发展,物质奖惩和别人的评价变得不如从前那么令人关注。很多 90 后职场人有着自己笃定的价值观。

第二个原因是,在这样一个信息时代,员工的创造力更能为公司创造价值,而创造力需要更多的自主和差异。这一点和工业时代的理念几乎是相反的。在工业时代,员工恪守规则、不出差错更能体现其价值,所以驱动力 2.0 的核心价值观是“顺从”;而驱动力 3.0 的核心价值观是“自主”。显然,我们无法选择让信息时代倒流到工业时代,所以,就只有努力去掌握如何使用驱动力 3.0 的方法去激励员工了。

既然,驱动力 3.0 主要是指自驱力,那么,究竟怎么激发员工的自驱力呢?丹尼尔·平克从三个方面给出了建议:

第一,提升员工工作的自主性。即,给员工一定程度的自主掌控感。

首先是工作时间和地点上的自由度。弹性工作时间,在互联网领域非常常见,这和互联网业务特别依赖员工创造力是分不开的。时至今天,还是有不少管理者抱怨员工总是迟到,如果他们管理的是知识型工作者,我一般会建议他们把焦点放在对结果的评价上,而不是把焦点放在员工的作息习惯上。应以结果为主线开展管理工作,而不是用控制来做管理,除非你们的行业性质更强调“服从”。

其次是工作内容上的自由度。员工可以在一定程度上选择自己的工作内容。Google 原来有个“20% 自由时间”的策略,即员工有 20% 的工作时间可自由支配,很受工程师们的热捧。所以,你在做季度规划的时候,也可以聊聊员工的意愿,看看能否兼顾个人兴趣和工作要求。

最后是工作方法上的自由度。也就是员工可以自主选择工作的实现方法,这在技术人的日常工作中是非常常见的。

总之,一定的自由度会让员工更有自主掌控感,从而起到激发的作用。

第二,提升员工专精度,让员工持续有成长。这里的“专精”强调的不是要设定目标去成为某个“专家”,而是强调“自主投入”的过程,为员工创造愿意自主投入的条件,因为只有自主投入才能带来专精。那么,都要创造哪些条件呢?

  1. 明确的工作目标。即,对员工的要求越清晰,他就越愿意投入努力。那么什么叫明确呢?以明确到他能着手执行为标准。
  2. 目标要略有挑战。即,对员工的要求要有一定挑战,但又不能太高。要求太高带给员工的是焦虑;要求太低带给员工的是无聊。如果你觉得难以理解,你回想自己玩过的游戏就明白了,太难了让人放弃,太容易了没意思,难度适中的时候你才最容易沉浸其中、物我两忘。
  3. 要能发挥其优势。每个人都愿意做自己擅长的事情,如果某项工作能发挥员工的独特优势,必定会给他带来投入的热情。你可能会说,哪有那么多可以发挥员工优势的工作?我想说,优势是有很多层次的。你可能满足不了某员工所期望的工作内容,但是还有行为模式和思维模式方面可以考虑,比如某些人特别爱和人沟通协调,那就让他用沟通讨论的方式去工作;如果有人特别善于独立思考和筹划,那就发挥他的思维优势;有的人行动特别迅速,那就让他去快速启动一项工作。总之,千万别简单认为发挥员工优势,就是鼓励员工“挑活”;优势是多层次的,所以让员工发挥优势这件事并不困难。

18、如何提升员工的工作意愿和积极性?

优势层次图
第三,给予员工意义和使命。现在越来越多的人开始关注工作背后的意义和价值。如果说驱动力 2.0 的核心在于“利益”最大化,那么驱动力 3.0 在不拒绝利益的同时,更强调的是工作价值的最大化,希望自己做出来的工作是有意义和价值的。

作为管理者你可以亲身感受得到,总会有一批人因为工作没有价值而离职。他们不是矫情,而是真的需要看到自己给公司和社会带来什么价值。所以,管理者的一项重要修炼,就是去梳理团队的使命和项目的意义。

在前面第 12 篇文章中探讨团队职能时,我提到过一定要为团队设定基本职责和使命,还记得文中那个测试经理的案例吗?当他明白了自己团队不仅仅是做测试的,更是整个公司产品和服务质量的保障者之后,激发了他持续的工作热情,这就是意义的价值。

但很多时候,管理者分配工作的方式是直接交代要做什么,并不会和员工去分享和探讨这项工作的价值,以及对团队和公司意味着什么,所以起不到激励效果。

综合上面所说的,我把驱动力发展的三个阶段整理如下,供你参考。在以后设计激励方案的时候,你可以关注一下,自己正在从哪个角度去激励员工。你也许会问,驱动力 3.0 时代,是不是就不需要外部的奖惩激励了呢?我的看法是:需要,虽然驱动力 2.0 的激励效果在不断打折扣,但是基本的奖惩还是要做到位,这是基线。

18、如何提升员工的工作意愿和积极性?

驱动力发展三阶段
关于激发员工的自驱力,说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。

驱动力 3.0 所强调的“自主投入”,只是工作幸福感的来源之一,那么除此之外还有其他哪些角度呢?“积极心理学之父”,美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》一书中,提供了一个“全面可持续幸福”(well-being)模型,即“PERMA”模型,为我们提升幸福感提供了一个可操作的框架。

18、如何提升员工的工作意愿和积极性?

积极心理学“全面可持续幸福”模型(PERMA)
从上图可以看出,正面情绪、人际关系、投入、成就、人生意义,是通往全面幸福的五根支柱。若你想要提升员工工作幸福感,也可以从这五个方向去开展工作。

第一,积极正向的情绪。你在营造什么样的团队氛围呢?团队里是轻松愉快、互帮互助的,还是抱怨指责、死气沉沉的?现在你知道了,积极正向的情绪,本身就是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段,那你能为此做点什么呢?

第二,良好的人际关系。在团队工作中,你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感呢?你是否设计了一些活动和机制,让彼此之间更愿意互相支持?每个团队会因为管理者的风格选择自己的有效形式,但一个常见做法是,为每位新人指定导师,你做了吗?

第三,自主投入。你为员工自主投入提供条件了吗?如前面我们所提及的,为员工设定清晰的目标,给他们适当的挑战,并支持他们发挥自己的优势,可以帮你的员工提升自主投入的意愿,体验到“心流”带来的愉悦。

第四,取得成就。迎接挑战并取得成就,是大部分工程师非常享受的事情,但是这需要一个前提,就是对于“成就”的刻画和设计。很多管理者往往缺乏这个意识,尤其对于一些长线工作,或日常的琐碎工作,员工做下来觉得没有成就感,甚至是觉得浪费时间。所以,把长线项目里程碑化,把日常工作项目化,让员工走一步有一步的成果,会提升员工的成就感。

第五,意义和使命。你可能会说:“工作就是工作,哪里有那么多的意义和使命啊。就别说员工了,我自己都觉得很缥缈!”但是员工越来越追求工作背后的价值和意义这件事是不可忽略的。所以,作为管理者你需要有能力为员工梳理清楚这个问题。

这里我提供一个简单实用的方法,即尽量避免用“任务性”的语言,而多使用“成果性”的语言。比如你安排一项工作给员工,常见的说法是:“把项目 A 抓紧做一下吧,下周要发布。”这在员工看起来,他收到了一项任务。但换成“成果性”的说法是:“项目 A 会帮我们验证一个结论,决定我们是否在这个方向上持续投入,下周就要做出决策,所以,你看下周能否搞定?”显然,成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值,完成之后也会很有成就感。

此外,你会发现,定义你团队的使命和愿景,并和团队有效传达,为大家的工作赋予更高的意义和使命,不仅仅是规划要素、是驱动力来源,还是员工工作幸福感的五大支柱之一。

以上的五根支柱,既然能提升员工幸福感,那么就可以作为激励手段的框架供使用。

通过我们探讨的“驱动力 3.0”和“PERMA 模型”两个框架,你是否对激励这个话题有了一个全局和系统的认识呢?

如果认知问题得到了良好解决,那么员工激励常见的第二个和第三个问题也就迎刃而解了,我们一起来看看:

第二个问题,关于激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己掌控,画大饼的精神激励员工又不买账。针对这个问题,如果你把“驱动力 3.0”和“PERMA 模型”两个激励框架结合起来使用,你会发现,现在你可用的激励手段已经非常丰富了

你之前觉得匮乏,是因为你觉得只有“胡萝卜”和“大棒”可以用,而现在,你可以设计更为立体的激励体系了,而不是靠单一的激励来决定效果。

另外,说起“画大饼”,在我看来,“画饼”越来越成为管理者的必备技能,只不过不宜过大,饼太大了是没有激励效果的,要注意和员工有切实的联系。而且作为管理者,只有言行一致,保持承诺一致性,才能赢得团队的信任。

第三个问题,关于激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了,但是并没有收到激发员工动力的效果,或者效果不够满意。关于这个问题,我认为效果不明显最大的原因是你只是做了一套“激励动作”,这套“动作”可能是很多管理者前辈告诉你的,而不是你根据自己团队和员工的具体情况,结合激励框架定制化设计出来的。

实际上,每一个激励方案都需要去思考和设计,把外驱和内驱结合起来,把长期和短期结合起来,把业务推进和职业幸福集合起来,把个人工作和团队使命结合起来。别再把员工激励简单粗暴地甩锅给某句“名言”:“要么钱没给到,要么心受委屈了”,就好像你经常把技术问题甩锅给一个叫“bug”的东西一样。其实关键是,你打算做什么来改变这种状况呢?

这篇文章很长,最后归结起来,我希望传递这样几个理念:

第一,激励要立体。本文介绍了非常丰富的激励要素,你需要从单一的激励维度,升级为更加立体的激励体系,从而适应新职场环境的要求。

第二,激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励,激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候,它就已经不再是一个激励问题了。

第三,激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同,所以不要迷信别人给你的激励建议,我更建议你充分考虑自己面临的实际情况,结合自己的特质和激励框架,来设计适用于自己的激励体系。

如果你接收到了,就为自己的团队设计一个激励方案吧!

 

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