2周前 (09-06) 上海交通大学~陆伟  站长之家
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22、如何建设团队文化,营造团队氛围?

提到文化,很多人都会“如堕五里雾中”,模模糊糊地知道,又看不真切。用钱钟书的话说就是:“你不问我文化是什么的时候,我还知道文化是什么;你问我什么是文化,我反而不知道文化是什么了”,很生动地描述出我们对于文化的感受,它似乎无处不在,却又很难一下子说清楚。

既然,文化定义起来都很难,那么为什么还要把团队文化作为“团建六要素”之一呢?接下来,我说说我的理由。

虽然,对于团队文化本身,没有唯一确定的定义。但是,每个团队,都有一些约定俗成的工作方式和是非判断。在这个团队中,即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的,你大体上也清楚什么该做、什么不该做。它虽然不像规章制度那么带有明确而强制性的约束力,却也能引导和规范团队成员的言行举止,我们把这种潜移默化的行为准则和工作作风称为团队文化

如果还是觉得的有点“虚”的话,你可以问自己一个问题:你希望用什么词汇来形容你团队的气质和调性呢?或者,你最愿意让什么样的员工留在你的团队里呢?这大抵就是你团队的文化。由于团队文化里往往蕴含着团队最推崇的价值观,所有也会把团队最核心的文化,称作团队的文化价值观

我们可以通过一些名企的企业文化和价值观,来进一步地理解这个概念。

Google 有一条众所周知的价值观叫做“不作恶”;

百度早期的核心价值观是“简单可依赖”;

阿里的核心价值观是“客户第一”“平凡人做平凡事”等;

腾讯的核心价值观是“正直、进取、合作、创新”。

你也许会说,这是一些大公司的企业级的文化价值观啊,我带的这十几个人、几十个人的团队也需要有吗?

答案是,不但需要,而且很重要。不信你去看看那些有凝聚力、有战斗力的团队,他们都是有鲜明的气质和调性的,比如有的是“强执行”文化,有的是“靠谱”文化,有的是“极客”文化,还有的是“温暖”文化……不一而同。

那么,鲜明的团队文化及价值观,究竟能给一个团队带来什么呢?

第一,效率。这是由文化的秩序性带来的效果。由于文化里包含着约定俗成的工作标准和决策依据,并且团队成员都对此持有共识,因此不必事事请示上级和彼此确认。比如,一个“强执行”的研发团队,每个人都知道依计划行事并坚决兑现承诺的重要性;一个强调“安全”的数据团队,每个人都会考虑在工作推进过程中的安全措施。统一的行为准则和协作上的默契,带来了工作效率的大幅度提升。

第二,空间。这是由文化的导向性带来的效果。由于文化里约定了团队的价值导向,也就意味着,在符合价值导向的前提下,员工可以自主选择自己的工作手段,甚至是工作内容。这为很多有主动性的员工提供了自主发挥的空间。在“员工激励”一文中我们提到,自主性能够提升员工的投入度,激发员工的自驱力。所以,明确的文化也是激励手段。

第三,归属。这是由文化的筛选性带来的效果。由于团队文化里蕴含着价值观,所以团队文化有“筛选器”的作用。认同该文化的人会不断加入进来,而不认同该文化的人也会逐渐淡出,久而久之,团队里都是对该文化认同度很高的员工。价值认同是一种高层次认同,一旦认同,便具有很好的稳定性和黏性,这种认同为大家带来了深深的团队归属感,共事的员工也更有凝聚力。在盖洛普的“优势理论”中有关于“完美团队”的描述,即,“价值观相同、能力互补的团队”,可见价值观对于团队的重要意义。

第四,耐力。这是由文化的延续性带来的效果。文化对于一个组织,是相对稳定的元素,它能够在新、老员工间传承,并不会因为个别人员的变动而明显变化,除非是团队负责人有调整,才会给团队带来明显影响。2013~2014 年,百度有很多工作多年的老员工离职,这和当时公司从“简单可依赖”的文化,转而倡导“狼性文化”不无关系。从这里也可以看得出,一个企业或一个团队的文化,对于其稳定性、健壮性及耐力的重要作用。用通俗的话说就是,一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队,更扛得住“折腾”。

既然团队文化能够带来这么多收益,那么要怎么打造自己团队的文化呢?

打造团队文化的步骤非常简单,大体分为三步,我给每一步起了一个好记的名字,分别叫“命名它”“主张它”和“追求它”。但是,每一步都有很多误区,我们接下来详细聊一聊。

22、如何建设团队文化,营造团队氛围?

第一步,“命名它”。其实就是提炼你团队的文化,用合适的词句把它表述出来。看上去非常简单的事情,却有着最为普遍的两大误区。

第一个误区是“拿来主义”。有些高管看到“别人家的文化”非常好,而且公司做得也很成功,于是就希望直接拿过来作为自己的文化来沿用。但他忽略了一个基本事实就是,一个团队的文化价值观,主要来源于团队负责人或核心管理者。你是什么样的作风和价值观,你团队就会是什么样的,也就是说,你的团队文化和你喜欢什么样的文化关系不大,而和你是什么样的人关系很大。比如:

面对问题,如果你总是抱怨,那么和团队强调积极文化是不会成功的;

面对合作,如果你总是对抗,那么和团队强调紧密协作是不会成功的;

面对工作,如果你总是被动等待,那么和团队强调积极主动是不会成功的;

面对下属,如果你总是漠不关心,那么和团队强调温暖有爱也是不会成功的。

所以,你想打造什么样的团队文化,核心是从你身上的优秀品质中提炼,从而把你优秀的特质放大到整个团队。若你身上没有的特质,那就不适合作为团队的文化价值观去培育。

第二个误区是“越简练越好”。于是很多公司提出的文化价值观就是几个词,比如前面我们提到腾讯的文化价值观是“正直、进取、合作、创新”,这在我眼里就是个反面教材,因为你记不住,就算是记住了,也很快会忘掉,因为很难感知,也太没区分度了。

所以,文化价值观的描述方式应该是越生动越好,而不是越简练越好,因为目的是为了让大家记住且传播。当然,如果能既生动又简练就更好了。这里我举几个好的案例,供你参考:

Google 的“不作恶”,非常简洁而生动;

百度的“简单可依赖”,也非常容易记忆和传播;

滴滴有个部门,他们的文化是“首问责任制”,就是“第一个被问到的人,就是推进该问题解决的责任人”,他们解释过一次我就记住了。

那么现在,避开上面我提到的两个误区,从你自己认同的价值观和优秀特质中去提炼出生动易传播的文化,你可以做到了吗?

第二步,“主张它”。就是要把你提炼出来的团队文化,宣贯给整个团队成员,甚至还包括上级和合作的兄弟团队。这是很简单的事情,是吗?在一次管理培训课上我特意做了一个统计,结果是,全班 30 多位管理者,大约只有 6 位管理者有明确的文化描述,但是却没有一位和自己的团队全员做过明确的主张。换句话说,这事主要是他自己清楚。而这种状态下,前面我们提到的团队文化的各种收益,他都拿不到。

当然,主张团队文化,也并不是要你做“祥林嫂”,见着谁就跟谁讲,而是要有意识地在一些公开或私下场合,去把你的团队文化告诉对方。比如,在开季度会的时候,可以和全员来宣贯,并作出详细解释;在你和团队成员 1 对 1 沟通的时候,也可以适时强调;在跨团队沟通中,也可以看情形主张。

总之,这里的关键在于,你是否有这个意识,以及是否愿意花这份心思。

第三步,“追求它”。这也是最重要的一步。有些员工并不买管理者的账,也不买团队文化的账,认为那就是管理者“洗脑”用的,喊喊口号,没什么实际意义。

一般出现这种情形的原因有两个:要么是文化提炼的时候,不是从管理者自身提炼的,管理者不能以身作则,做不到言行一致;要么是没有把团队文化和管理工作结合起来,在员工眼里就是“光说不练”,没法让他们感受到遵照这种文化的益处。

对于第一个原因,我们在前面“命名它”中已经探讨过。对于第二个原因,管理者更容易出现的是误区是“想当然”。我遇到过以下这样的情况:

“我们要打造团队文化,我申请了两天的徒步拉练,上级一直不批。”

“做一场拓展吧,去锻炼一下队伍,打造一下文化氛围。”

“创业团队嘛,去趟沙漠,来磨练一下大家的意志。”

以上这些说法,如果没有在活动中把团队文化要素设计进去,活动下来效果肯定不会好。因为对于每项活动,每个人的视角和态度都是不同的,不设计、不强调、不引导,文化的共识是很难被捕捉到的。

而且,更为重要的是,文化的践行,更多的体现在管理工作中,而不是活动中。比如:

你在和员工约定绩效方案的时候,有没有体现团队文化和价值的内容?

你在评优和表彰员工的时候,有没有明确体现团队文化价值观?

你在选拔新人导师的时候,有没有和团队文化挂钩?

你在项目成功发布的时候,有没有总结团队文化?

你在辅导和教导员工的时候,是否有提及团队文化?

……

正是这些日常的管理工作,蕴含着你的团队文化,它其实一直都在。团队文化的打造,并不是要无中生有,而是要把它提炼出来,发挥更大的引导、规范和传承的价值。

至此,关于如何建设自己团队的文化,你是否心里有数了呢?

 

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