1个月前 (09-12) 上海交通大学~陆伟  站长之家
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24、如何让团建活动不再“收效甚微”?

某天晚上,在技术管理群里,一位有着多年管理经验的技术总监问:“大家有什么好的团建活动推荐吗?之前的团建活动都收效甚微!”

然后,热心的群友开始七嘴八舌地出主意:

“你多少预算啊?多少人?玩多长时间?”

“我们上周刚去了趟沙漠徒步穿越,效果挺好的,你可以考虑。”

“密室逃脱,特别有意思,大家玩得很开心。”

“建议野外生存,能快速拉近团队成员间的距离。”

“喝酒吃肉啊,喝酒特别能增进感情。”

“可以一起去钓鱼……”

“可以租个别墅玩桌游……”

我漫不经心地看着各种点子在屏幕上蹦现出来,大家越说越津津有味、兴趣盎然。直到一个人很不和谐地问了一句:“你希望通过团建达到什么目的呢?”看到这句话,我一下子来了精神,预感到这个话题终于要切入正题了,因为他触及到了“收效甚微”的病根。

虽说安排团建活动是管理者日常管理工作中很常见的一部分,但却很少有管理者敢说自己是团建活动的行家里手。我曾经做过几次统计,发现其中认为自己在这方面很擅长的管理者还不到 10%,剩下的 90% 都认为自己做的团建活动效果一般,甚至是“没什么效果”。

这到底是哪里出了问题呢?经过深入访谈,并结合我之前的带人经验,我发现很多人掉入了三个误区。

第一个误区,就是认为团建活动是万能的。

不少管理者总是有意无意地认为,团建活动是“包治百病”的良药,所以对团建活动寄予了太多的期待,但最后的结果是要么期待模糊,要么期待过高

你不妨问问自己,也采访一下身边的管理者,一般会在什么情况下安排团建活动呢?你可能会收集到如下反馈:

在高强度、高压力的工作告一段落的时候;

在重大挑战之前给员工打气的时候;

在取得了重大工作成果的时候;

在公司庆典或者春节、圣诞等节庆日的时候;

在刚刚组建团队或者团队调整的时候;

在整个团队工作积极性不高的时候;

认为团队凝聚力不好或者彼此间合作不顺畅的时候;

希望打造团队文化的时候;

觉得很长时间没有做团建活动了,需要做一次的时候;

“新人”入职的时候;

“老人”离职的时候;

……

你会发现,团建的名目举不胜举,活动内容也是五花八门,相当丰富多彩。可是你是否审视过,这些活动能给你带来了什么效果呢?它们是否满足了你做这件事的初衷呢?很多管理者被问到这个问题时都会陷入沉思,因为平时很少思考这个问题。

盘点管理者安排团建活动的出发点,大体是如下三类:

以团队需要为初衷。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志、提升团队韧劲等。

以员工需要为初衷。常见的是调节放松,一段高强度工作之后,缓解员工的精神压力和紧张情绪。

以个人需要为初衷。比如,认为团建只是一项管理任务,需要时不时执行一次;或者只是单纯出于个人需要。

归结起来就是:为了团队、为了员工或为了自己,这三种活动定位。虽然我们习惯上把各种各样的活动都统称为 TB(team building),但是我更倾向于认为,只有把团队建设作为初衷的活动才叫做团建活动,而不是所有的活动都属于团建活动。

初衷不清晰在团建活动中有两个表现:期待模糊期待过高

期待模糊是指没有厘清这次团建活动要达成的效果,甚至还把团队诉求、员工诉求和个人诉求揉在一起。

比如,常常有管理者说:“大家最近很辛苦,这个项目完成后我们去郊区租个别墅玩。”我就想问了,你“租个别墅玩”,是为了什么呢?如果是为了做团建,让员工彼此之间有更好的认同度和默契,那么这个时机和方式是不是合适的呢?毕竟辛苦之后,你的员工们也许并不想再做一个团建。

而如果你是为了让员工调节和放松,这种方式就更加说不过去,毕竟休息方式是因人而异的。所谓休息方式,也就是一个人精力恢复的手段,有的是和别人聊聊天,有的是逛街逛商场,有的是玩网络游戏,而有的则是窝在沙发里发呆……你如果真的是想让你的员工们放松,就需要给他们自由度,让他们自主选择放松方式,而不是自作主张统一安排,那样员工只是“被休息”而已。

所以你看,作为管理者初衷不清晰,会给团队带来多么大的痛苦。

期待过高是初衷不清晰的另一个表现,即,希望通过一次或几次团建就能打造出有凝聚力、有战斗力的团队,这种想法是很魔幻的。如果你还记得我前面介绍过的“团队建设六要素”,就不难发现,团建活动能影响到的要素,也就是其中的 1.5 个:这 1 个是指“协作默契”,0.5 个是指“团队文化”。

为什么对团队文化的影响是 0.5 个呢?因为如果活动没有经过特别设计,是起不到“理解和认同团队文化”的作用的,最多就是增强一些团队归属感。

那对其他要素就没有作用了吗?显然,团建活动基本上不会影响能力、分工和梯队。事实上,一次活动如果影响到了这三个要素,倒也是件很可怕的事情。比如你去参加了一次活动,回来发现分工变了,你的心情可想而知吧:)

最后一个疑问是,为什么对激励也是没有效果的呢?一般来说,活动即便有刺激积极性的作用,也是非常短效的,收益并不明显。即便有时看似有收益,也是由于默契度和归属感两个要素的间接作用。

所以,团建活动直接影响的要素,仅仅是前面我提到的员工间的协作默契团队上的团队文化。而你却希望通过团建解决各种各样的团建问题,满足各种各样的团建期待,你说是不是有点魔幻呢:)

24、如何让团建活动不再“收效甚微”?

团队建设六要素
你可能会说,能取得这两个方面的效果也不错啊。事实上,即便这两个方面的效果,很多团建活动也拿不到。如果你认为活动随便做做就能收获到不错的效果,那就说明,我们需要聊聊第二个误区了。

第二个误区,就是认为团建活动理所应当就有效果。

实际上,没有什么好的成果是理所应当的。如果不经过设计,一次团建活动下来,甚至连员工间的默契和团队文化建设这 1.5 个要素的效果都达不到。

比如,如果你想让员工间尽快熟悉、增进彼此认同,而按照员工的兴趣,选用的方案是去 KTV 唱歌,或者去钓鱼馆钓鱼,这个效果就很难达成,因为这些活动的关键环节都不在于彼此交流和互动。你也许会说,吃饭喝酒容易拉近距离,而事实上,饭桌上的交流都很浅层,并不能深入了解;加上饭桌上话题很发散,不欢而散也是常有的事,这样效果就是负向的。

再比如,如果你团队的文化是“强执行”,但是你对整个活动中的迟到、随性的行为却没有任何反应,也没有设计什么活动环节来体现“强执行”这个理念的话,那么这个活动对于你团队文化的建设是没有任何效果的。这就是我前面提到的,团建活动只对 0.5 个该要素起作用。

所以,很多时候团建活动“收效甚微”,就是由于缺乏设计导致的。正如一位 HR 朋友所说的,“管理者们只是看到了活动内容,却看不到背后各个环节都是精心设计过的。”一旦效果不好,管理者们常见的说法,要么是活动内容不好玩,要么是经费预算太少。

其实这两个要素都不关键,主要还是看活动有没有经过设计。比如,像“烛光夜话”“裸心聊”“巅峰故事会”这类活动,基本上不需要经费,也并不算多“好玩”,但是经过设计之后,对于增进员工间了解和信任却非常有效。

所以,我想说,缺乏设计,才是活动效果不好的主因

当然,作为管理者,你可能在活动设计上并不专业,思路也不见得很新颖,所以可以和别人合作来完成。但是确保活动方案和你的初衷匹配这一点,你是不可回避的。

第三个误区,团建活动是部门助理、HR 或行政的事情,管理者配合就好。我想说,相比前面两个误区,这个才是最大的误区。

长期以来,在团建活动这件事上,很多管理者都是在配合部门助理、HR 或行政的同事工作,他们干的最多的是协助组织,然后对活动品头论足。

如果你恰好看到了这篇文章,今后请务必以主人翁的姿态来看待团建活动。原因有如下:

从收益看。团建活动的主体和对象,即团队,是你的,所以活动能够在团建方面给你带来哪些帮助,是你要考虑的,这就是所谓的团建的初衷和目的。部门助理、HR 和行政只是在帮你达成这个效果而已。如果你不操心这事,又怎么期待效果恰好如你预期呢?

从成本看。你付出了最大的成本,如果你不考虑收益,你就亏大了。千万别觉得团建活动只是花了你团队一些预算,其实更大的成本是整个团队要把这么多时间投入进来,这个时间和人力成本是很昂贵的。而且员工还投入了自己的意愿和耐性,你不能默认每个员工都是愿意参加活动的,也许很多人只是因为“团队活动不好推托”才参加的。所以,你能给大家带来什么效果才对得起这个成本呢?

你看,无论从期待的收益,还是投入的成本,你都是最在乎的那个人。因此,从现在开始,做团队活动的主人,与部门助理、HR 和行政同事,一起去筹划,而不是完全假手于人。

至此,我们介绍了导致团建活动“收效甚微”的三个误区,那么如何才能做出“收效显著”的团建活动呢?

答案是,避开那三个误区,然后遵循下面的四个步骤。由于它们同时也是四个问题,所以我称之为“团建活动四问法”:

第一问,关乎初衷:你是想做团建活动,还是调节放松,或是其他?

第二问,关乎角色:是你想做团建活动,还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作?

第三问,关乎目标:你想达成团建的什么效果?默契还是文化?

第四问,关乎手段:活动方案和你的目标匹配吗?

通过问自己这四个问题,你的团队活动将不会再“收效甚微”,你要不要试试看呢?

 

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