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08、管理到底都做哪些事儿?

前面第一模块的七篇文章,都是围绕着“why”的问题展开,探讨你是否要做管理,以及如何面对刚刚做管理时的茫然、疑虑与纠结。如果你已经理顺了内心的力量,希望在管理这条路上大干一场,那么接下来,你还会遇到一个关于“what”的问题:管理到底都要做哪些事呢?

在实际的工作中,新经理基本上都是看上级怎么做,就“照葫芦画瓢”跟着学,之前的上级做过什么就跟着做什么。如果碰到的问题都是之前接触过的,那还好,一般都还是能应付的。

但管理恰恰不是一个靠一成不变的“套路”能做好的事情,每一个情境都是具体而崭新的,当面对新问题手足无措的时候,你可能就会殷切地期盼有人告诉你:管理到底都包含了哪些工作?对于这样的问题到底应该从哪里着手呢?

我在带新经理的时候,也常常会被问到这样类似的问题,比如:

01、“有没有管理框架或管理地图呢?若有的话,我就清楚都需要做哪些事儿了。”

02、“工程师有技术图谱,那么管理有没有管理图谱呢?若有的话,我也就知道该提升哪些能力了。”

不瞒你说,我自己也对这个问题非常感兴趣。作为工程师出身的管理者,我对于管理理论的依据和逻辑的追问是有执念的。我查阅了很多管理书籍和网页,但是并没有找到哪里有所谓的“管理框架”或“管理图谱”,对此我一直耿耿于怀。尤其当遇到类似下面这些复杂的“大问题”时,我对于管理框架的执念就更深了。

比如,我时常会被问到,“如何打造高效执行的团队?”“如何群策群力打胜仗?”“如何做团队建设?”等等。

这类问题的一个共同点就是“大”,虽然大家都可以凭经验给出几点建议,但很难给出系统的回答,因为这些问题本身包含着很多子问题。例如,第一个问题“如何打造高效执行的团队”,至少包含这样三个子问题:

  1. 如何打造团队?
  2. 如何让这个团队有高效的执行力?
  3. 如何定义“高效”?

对于第二个问题也是如此,“如何群策群力打胜仗”,也至少需要回答三个子问题:

  1. 如何群策群力?
  2. 如何打胜仗?
  3. 如何定义打“胜”了?

对于第三个问题,“如何做团队建设”,要想回答好,也得先弄清楚:

  1. 在你眼里什么叫团队建设?这个词太泛泛了。
  2. 你希望通过做团队建设达到什么目的?
  3. 如何着手做?

于是你发现了,一个大问题背后依然是多个难以捉摸的大问题,很难理出头绪。

而且随着时代背景的不同,这些问题的答案也差异很大。比如工业时代的团队和知识经济时代的团队,对于如何提升团队工作效率,所采取的有效手段甚至是相反的:工业时代主要靠加强外驱,讲究“胡萝卜加大棒”,追求严格管控;而知识经济时代,更多是靠激发内驱,弹性工作制也好,发挥员工优势也好,都是希望员工更主动、自主,从而有更多的创造力。

这也就难怪,直到今天也没有人能够给“管理”下一个被普遍认同的定义,因为“管理”这个概念太复杂了,且随着时代背景、社会环境的改变而不断变化。

不过,这不妨碍我们先了解一下,管理学历史上的几位泰斗人物是怎么理解“管理”的。

古典管理理论的代表人物亨利·法约尔认为,“管理是由五项要素组成的一种普遍的人类活动,这五个要素是:计划、组织、指挥、协调和控制。”由此可以看出他特别关注管理的过程性,强调“做事”,不愧为“管理过程学派”的创始人。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为,“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干。”他关注的焦点在于干什么,以及怎么干,有明显的目标性和方法性,强调“目标”和“做事”。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为,“管理是一种实践,其本质不在于‘知’,而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果。其唯一权威就是成就。”他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知,德鲁克是“目标管理理论”的创始人,尤其强调“目标”。

当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是:“所谓管理,是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这个说法的背后蕴含着管理的三个要素:人、过程和有效,用正式一点的词汇叫组织性、过程性和目标性,强调了“带人”“做事”和“目标”。

显然,这些大师给了我们一些可以参考的真知灼见,但是该怎么实操呢?该如何带人,如何做事,如何规划方向呢?关于这类“大问题”,是不是就无迹可寻了呢?有没有办法一两句话能说清楚呢?

老子说,“治大国,若烹小鲜”,意思是说,很复杂的事物往往可以用很简单的事情来阐释。于是,一个常见的说法是把做管理比喻成“带兵打仗”;另外,也有人把做管理比喻成教练“指导球队比赛”,还有人认为做管理就像指挥家“指挥乐队演奏”,等等。

这些说法听起来都比管理本身要生动易懂。而且,你会发现它们有一个共同点,就是都由两个要素组成:一个要素关于人和组织的,像“带兵”“球队”“乐队”,简称“带人”;另一个要素是关于事务的,像“打仗”“指导比赛”“指挥演奏”等,简称“做事”。

如果让我对管理做一个形象而又生动的比喻的话,我更愿意把做管理看作是:一位马车夫驾驭着一辆多匹马拉的马车赶往目的地。这个比喻也体现了前面的两大要素:带人和做事,只不过这里的“人”是一群拉车的马,而“事”就是驾驶马车。

下面,我们就仔细探讨一下,如何驾驭好这辆马车和如何做管理有哪些相通之处。

08、管理到底都做哪些事儿?

“马车模型”示意图
首先,要想驾驭马车,就得先跳上马车;无论你之前是什么角色,跳上马车后,你就成为一名马车夫了。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理就是,从一位工程师到一个团队的管理者,也需要对“管理者”这个角色有充分的认知。

其次,在驾驶马车之前,一定要先看看目的地在哪里,该走哪条路,朝哪个方向行进。对应到管理中,就是得弄清楚团队的工作目标,以及战略选择。我们往往称之为“目标管理”,或者“管理规划”,它代表着工作的方向性问题。

再次,我们开始驾驶马车,至少需要做两件事:一边抓住马缰,关照好马的状态和组织分工;一边挥舞马鞭,协调好整个马队的前进方向和节奏,让马匹一起用力把车拉到一个个里程碑和目的地,完成一段一段的旅程。前者对应到管理中,很像是在做人和组织相关的工作,我们称为“带人”,或者“团队建设”;后者对应到管理中,很像是在完成一个个项目或一项项任务,我们称为“做事”,或者叫“任务管理”。

最后,由于驾驶马车过程中,车夫需要和马匹,以及马车之外的其他环境要素进行互动和沟通,这对应到管理工作中,就是“管理沟通”。

综合上面驾驭马车的五个要素,对应到管理工作中,便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。

其中,角色认知存在于管理工作的一言一行、一举一动,它无处不在,就好像空气一样,这是做好管理的基础和前提;而管理沟通贯穿于所有管理工作之中,把所有相关的合作方都连接在一起,就好像水流一样,是做好各项工作的手段和载体。管理规划、团队建设和任务管理,就是管理者的工作内容了,分别对应着看方向、带人和做事,这和近代几位管理大师的观点也是统一的。

我们把无所不在的空气般的认知作为“天”,把承载一切管理工作的沟通作为“地”,把管理者需要做的看方向、带人、做事放在中间,就组成了管理者的管理框架,由于看上去像一块三明治,我把它形象地称为“管理三明治”。

08、管理到底都做哪些事儿?

“管理三明治”框架示意图
你可能会说,这个框架还是很“虚”啊,看完之后依然不知道要从哪里着手去回答文章开头的那些大问题呢。

别着急,我会把“管理三明治”这个框图,细化为一个可以定位大部分管理问题的“管理全景图”,或者叫“管理图谱”,通过 13 个要素呈现给你,这样你就可以按图索骥地去拆解类似“如何打造高效执行的团队”“如何群策群力打胜仗”“如何顺利空降到一个新团队”这样的大问题了。

08、管理到底都做哪些事儿?

“管理图谱”
只是鉴于本文篇幅所限,我现在先不展开探讨,但是在后面的文章中,这 13 个要素一个都不会遗漏,我会逐一做具体阐释。

至此我们倒是可以回答文章标题的问题了。

如果你要问我,管理都做哪些事呢?我会说:“主要做好三件事:带人、做事、看方向,当然,做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”

如果你要追问我,具体该如何带人、做事、看方向,以及该如何提升角色认知和管理沟通技巧呢?套用一句林徽因的台词,“答案很长,我准备用整个专栏来回答,你准备好要听了吗?”

 

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