2周前 (09-29) 上海交通大学~陆伟  互联网最新资讯
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27、如何让流程机制得到有效的执行?

有一天,在“技术管理交流群”中,一位管理者抛出来一个问题请求支援,他说:“目前碰到一个问题,困扰我一段时间了。之前自己负责开发的时候,数据基本没问题。做管理之后,数据开发就分给别人做了。由于做管理沟通协调的工作占了我大量时间,团队成员的项目质量也没很好地把控,导致这次上线后出现问题较多。本来想着用人不疑,于是就大胆放权,结果出现了这么多问题。如果我自己亲自做是可以保证质量的,但时间又不够用,大家帮忙想想办法!”

如果当时你也在这个群里,你会怎么回复他呢?

要想有效地支持到他,我们首先得弄清楚问题的核心是什么。那么,这到底是个什么问题呢?人家已经交代得比较清楚了:数据开发这个工作,他没时间做,别人又靠不住,怎么办?显然,这是一个来自工作授权的挑战。

对于工作授权,在前面的第 21 篇文章中我们提到过,授权分为主动授权和被动授权。显然,对于这位管理者来说,他想做的是一次被动授权,即,自己忙不过来了,必须得有人来替他完成数据开发这项工作。他第一想要的是项目结果,只是他自己没有意识到这一点,把培养人的诉求也糅合进来了,比如他说“本来想着用人不疑,于是就大胆放权……”就显示出这种诉求的模糊。如果确定是要拿项目结果,就需要做出确保结果的安排,那被授权者的感受就不是第一位了。

能够兼顾做事和培养人,那自然是很美好的。但如果两者不能兼顾的时候,就需要非常清楚我们优先保证的是什么了。

当然,我并非是抓住这位管理者在授权方面的一点瑕疵不放,因为这并不是解决问题的关键。即便他非常清晰地意识到这就是一次被动授权,为了让别人把数据开发这项工作搞定,该怎么做呢?作为群友,我们是要给出建设性意见的。

我们说,要想让员工分担我们手头上的工作,要么靠梯队,要么靠机制

所谓靠梯队,就是团队里有胜任度非常好的人,可以帮我们搞定这件事,并且这个人已经是这方面可靠的梯队人才。显然,我们案例中的管理者在数据开发上的梯队是靠不住的,那么就只能是靠机制了。

所谓靠机制,就是设计一套方案,来专门应对某个场景出现的问题,这套方案可以指导和“搀扶着”员工做好这类工作。你可能会说,带着员工一起做,不是会产生更好的效果吗?你说的有道理,但是这样做的最核心的目的达不到,即,要减轻管理者的负担和精力开销。

那么,机制要怎么建呢?

你可以先看看我们的对话。我是这样回复他的:“你这个问题并不难解决,因为你具备一个关键条件,就是你有成功经验。因为你亲自做这件事,是没有问题的,所以你要做的,要么就是把你的经验和能力迁移给员工,要么就是把你的经验和能力提炼出一套机制,让他们遵循这套机制来做就可以。作为管理者,如果你想抽出时间干别的,梯队和机制的建设会把你解放出来。”

“那么,我接下来梳理一下我的经验,形成文档。”他回答道。

“形不形成文档不是关键,很多文档整理出来也发挥不出作用。关键问题是,你觉得你做到了哪几点,让你可以保证项目质量?即,如果让你检查员工的工作,你检查哪几个点?”

“你提到的关键检查点的确很重要。我现在检查的时候,都是看到什么就问什么,觉得需要的话就去员工电脑上看一眼,这样可能会造成遗漏。”他想了想,继续说:“至于我为什么能保证质量,我觉得可能有三个点我做得比较好:第一,我特别关注数据指标的定义;第二,我会把数据计算逻辑和需求方进行确认;第三,我在交付项目前,会先做数据校验。”

“非常好,那么在你看起来,如果你的员工在这三个环节也都不出问题,你觉得他交付的项目质量能否得到保障?”我继续问道。

“八九不离十,不会出大的偏差。”

“那么如果你只是检查这三个关键点,你的时间和精力开销是否可以接受?”

“可以接受。”

“那么,这就是一套关于数据开发这件事的授权机制,你可以和员工商量一下怎么配合执行。”我总结道。

说到这里,我们就演示完成了一个授权机制的建立过程。在这个过程中,到底涉及到哪些步骤呢?归结起来,大体上是五步:

首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题,即明确目标。机制的一大特点,就是场景化特性非常明显,因为它们都是为了应对好特定场景下的问题而产生的。比如服务报警响应机制、公关事件应对机制、新人入职培养机制、项目沟通机制等等,你会发现前面的定语都是场景化的。对于我们前面的案例来说,就是为了应对“梯队靠不住,自己又没时间时,数据开发项目如何推进”这个场景。所以,你建立一个机制时,首先要描述清楚场景是什么。

提炼应对该场景的关键点。从你和其他经验丰富的人身上提炼出应对该场景的关键环节,因此当有成功经验时,这些关键点的提炼会容易得多。这里,我并没有说要去整理一个流程文档,因为和一个步骤完整的文档相比,关键点的提炼更为重要,这会让执行成本降低,也更有可操作性。这就是为什么在前面的案例中,我要问“你觉得你做了哪几点,让你可以保证项目质量?”而没有说:“你可以把你的经验整理成操作文档让员工照做。”

明确由谁来确保机制的执行,即谁在什么时候检查什么关键点。每个流程和机制的执行情况如何,谁来检查和确认呢?如果少了这个监督者,流程和机制的有效性就得不到保证。所以,每个机制,都要设立监督者或检查者。显然在前面的案例中,这位管理者本人就是那个检查者,也只有他自己才可以胜任。

确认操作成本。即,确认该机制对于执行者来说是可操作的。你建立机制是为了简化工作,最好能够做到“自动驾驶”,如果建立的机制反而给执行者带来更大的操作成本,那你就得反思这个机制建立的必要性。所以在前面的案例中我才会问:“你的时间和精力开销是否可以接受?”

沟通,并和其他执行人取得共识。由于机制的制定者和执行者常常不是同一个人,所以,该机制是否有效,以及能否实施,需要和其他执行人沟通,并达成一致。这就是我在前面的案例中最后所交代的“和员工商量一下怎么配合执行”。

通过这五个步骤,相信你也会制定出应对各种场景的机制。不过,随着日积月累,你会发现机制和流程越来越多,它们慢慢变得不再那么好用,最后甚至长篇累牍地躺在一些页面上“睡大觉”。那如何才能让这些流程机制得到有效的执行呢?

我认为,要想让机制具有可执行性,建立机制时还要遵循如下的四个原则:

可操作,即简单原则。也就是说,机制要以最小的学习成本和操作成本为原则,这是最首要的原则。如果建立的机制不具备可操作性,那么你自我感觉再完美,能应对的问题再多,最后也要被抛弃掉的。因为不具备操作性的机制是没有意义的。

只打关节点,即关键原则。建立一套机制,不必要对所有的细节进行完整的描述,没有人喜欢看长篇大论的文字,你只要告诉大家,在哪几个最关键的节点,做什么样的动作即可,而且这样的关键点也不能太多,以不超过 5 个为宜。这样做可以大大降低执行成本,提升机制的可操作性。

明确到人,即问责原则。在各个关键点由谁来跟进呢?这个问题要有明确的约定,不能完全靠人的自觉性。比如,你建立一个发红包的机制,若你只是说一句“迟到的发红包”,那你会发现,经常有人迟到了也不发红包;但如果你指定了一个监督人,由他去监督执行,那这个红包机制的运作就没有问题了。这就是所谓的问责原则。

从 case 中来,到 case 中去,即实用原则。千万不要为了建机制而建机制,每一个机制都要有实用价值。由于机制都是有场景化特性的,当场景发生了变化,机制也要随着升级,而对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销,所以,每个机制的维护都是有成本的。如果没有随着场景更新升级,那这些机制也就成了没有意义的机制,时间长了就变成大家常遇到的情况:什么机制都有,但是大家不执行,或执行效果不好,反而成了管理的累赘和负担。

如果我们在建机制的时候能够遵循上面四个原则,就可以大大提升机制的可执行性了。

在文章的最后,我想再分享两个关于机制的观点。

机制不是越多越好,而是越少越好。这个观点和前面提到的关于机制的简单原则、实用原则一脉相承。你要明白一个道理:机制的建立并不会解决问题,对机制的执行才能解决问题,而机制的建立、执行和后期维护都是需要成本的,所以,千万不要贪多,在风险可控的前提下,机制能不建就不建,能少则少。

关于到底是人靠谱还是机制靠谱。很多管理者都认为,事情都是人做的,人如果足够靠谱,机制就没什么用了。对此,我的看法是,人的靠谱度的方差比机制大,即,人靠谱的时候比机制靠谱,人不靠谱的时候会比机制更加不靠谱。即便是最靠谱的员工,也会由于身体状态、精神状态、情绪状态以及外部干扰变得偶尔不靠谱,而机制的意义就在于,当人不靠谱时,事情也不至于变得很差。所以,机制是为了保证做事的“下限”的。同时,机制有很好的迁移性和传承性,不会随着某个人的缺位而产生大的影响。因此,必要的机制是不可或缺的。

好了,关于如何让流程机制得到有效的执行,我们就先探讨到这里。逐步健全的梯队加上良性运作的机制,可以让管理者越来越体验到“自动驾驶”的感觉,你有此期待吗?

 

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