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13、如何为团队设定合理的目标呢?

管理规划有四个相互关联的要素:职能、目标、团队和路径。在上一篇文章中,我们已经探讨了第一个要素,也就是如何界定团队职能。我想现在你应该很清楚自己团队该承担什么样的基本职责,以及希望背负什么样的使命了。

那么,接下来的一个问题就是,未来的一段时间里,三个月、六个月也好,一年也好,你希望带着你的团队抵达一个什么样的目的地呢?这就是我们通常所说的“目标”。今天这篇文章我们就一起来看看目标到底该如何设定。

目标是个大话题,网上关于目标管理的文章数不胜数,公司里安排的目标管理培训一般也得讲一两天,而我这短短几千字的文章,能够带给你什么呢?我想是如下三点:

第一,你会更加清楚目标都意味着什么,它可不是让团队有事儿干那么简单。

第二,你会掌握目标设定的要点,即使你之前没做过目标管理,你也可以实际操作了。

第三,一起探讨在团队频繁调整,公司战略都不稳定的情况下,如何管理团队目标。

下面我就一一道来。

如果我问你,目标重要不重要?你可能会不假思索地说,重要!或者你会心里默默骂我白痴!似乎,目标的重要性是不言而喻的。那么我想问你一句,Why?为什么目标会那么重要?

对“Why”的回答里蕴藏着动力,我希望你做目标设定的时候,是基于你自己的动力,而不是被惯性推着走。那么,目标对于团队管理到底都意味着什么呢?

第一,最基本的,目标包含着你和上级的诉求,即,你们希望收获的东西。

第二,目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上,从“该做什么”去调配资源,而不是“能干什么”。

第三,目标意味着执行力。很多管理者都把执行力和目标分开来谈,其实在我的访谈和观察中,技术管理者在任务执行上大多是很强的,并不是短板;而表现出“执行力不够”的最大的原因,都在于目标的不清晰或多变。我让他们回想自己做的执行力最棒的项目是不是都具有精确的目标,结果无一例外都是肯定的答案。显然,清晰的目标是高效执行的必要条件。

第四,目标意味着凝聚力。很多管理者问我到底该如何提升团队的凝聚力,我都会告诉他们:明确的团队目标和愿景,就是提升团队凝聚力的重要手段之一。大家因为相同的目标而并肩作战,在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”,这对凝聚力有莫大帮助。

第五,目标也意味着激励。在提升员工自驱力的要素中,员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态,就需要有清晰的目标为前提。而且,团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感,也是提升自驱力的重要来源。

你看目标有这么多的效应,是不是都想达到呢?但是,并不是随便一个目标就有这样的效果,只有合理的目标才有效。那么,什么样的目标才是合理的目标呢?你也许听很多人说过,“踮起脚尖能够到的目标最合适”,这句话太有道理了,可是怎么操作呢?

这就涉及到目标设定的原则,即“SMART”原则。分别对应着 5 个英文单词,即 Specific、Measurable、Attainable、Relevant 和 Time-bound,用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性

前面提到的“踮起脚或跳一跳能够到的目标”,只是强调了其中的可达性原则,即,不能定一个完全实现不了的很高的目标,也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。作为团队负责人,你会不会认为,定一个肯定能实现的相对保守的目标,对于向上级交差非常有利?

如果你真的这么想,那你就忽略了关于目标的一个重要的原则:目标是设定给团队的,而不是设定给上级的,其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。当你为了容易交差而给团队设定一个没有挑战的目标时,团队成员是得不到激励的,也无法让员工进入“心流”状态。

另外,一个非常常见的情况是,如果你总让员工做没有挑战的工作,他很可能会因为没有成长而跟你提离职。所以,一个有挑战且努力能达到的目标,才是恰当的。

不过说老实话,对于技术出身的新经理来说,想让他把目标设定得激进些,是相当困难的,因为他做工程师时练就的“要靠谱”的价值观根深蒂固。所以,为了说到做到,而且保证高质量地完成,目标往往会定得比较保守。好在,管理是一门实践,意识到这一点后,就慢慢地调整吧!

说完可达性原则后,接下来,我们也探讨一下其他几个原则。

关于目标的明确性可衡量性,我认为这两个原则是分不开的。“目标要明确”这句话,我相信你听得耳朵都磨出茧子了。那么究竟什么叫“明确”呢?我觉得你可以简单地理解为,把目标设定到可以衡量的程度,就叫做明确了。比如,下面两组目标说法的对比。

第一组:

a)“我们的目标是提升某个服务的性能。”这不是一个明确的可以衡量的目标。

b)“我们的目标是把某个服务的单机性能从 300qps 提升到 500qps。”这就是一个可以明确衡量的目标。

第二组:

a)“我们的目标是发布 BI 系统 1.0。”这看似是一个可以衡量的目标,但是 BI 系统 1.0 如何衡量是否完成了呢?又比较模糊。

b)“我们的目标是发布 BI 系统 1.0,支持 KPI 数据统计、全量数据导出功能。”这样就清楚 BI 系统 1.0 如何衡量了,要支持这样两项核心功能才行。

至此,想必你应该就清楚目标的明确性和可衡量性该如何操作了吧。

关于目标的相关性原则,对于技术团队来说很难跑偏,因为技术这个角色决定了其工作内容必定是和上、下游及上级目标相关联的。所以,在这儿我就不展开细讲了。

最后说说时限性原则。所有的目标都是基于一定时限的,缺少时间限制的目标没有意义。比如前面我们提到的“提升单机性能”的目标或“发布 BI 系统 1.0”的目标,如果没有限定一个时间,就不清楚该什么时候去衡量,也就无所谓是否有挑战和是否完成。

所以,一定要有个明确的时间点,比如“到 9 月底,把单机性能从 300qps 提升到 500qps”“到 12 月底,发布 BI 系统 1.0,支持 KPI 数据统计、全量数据导出分析功能”,就是两个完整且合理的目标描述了。

所以,当你要评判一个目标是否合理时,需要从 SMART 这五个原则去逐个审视,如果都符合了,说明你这个目标是清晰可行的。

13、如何为团队设定合理的目标呢?

目标的 SMART 原则
那么,目标的描述一般长什么样子呢?其实,就算是你没做过管理,也肯定不止一次地看到过自己团队的目标了,所以,我简要地做一个说明。

目标的描述形式,大体分为两类:一类是可以量化的指标,就是大家常说的 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标);另外一类是不可量化的目标,用关键结果来衡量,就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results),总之就是对关键结果的一种描述。

它们大体上的描述形式是:

  • KPI:到某时间点,什么指标达到什么数字;
  • KRA/OKR:到某时间点,完成什么工作,该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。

看起来,制定这样一个目标是不是挺简单?事实上,新经理在目标设定上,常常会踩一些坑,面临诸多挑战,如下四类问题和挑战是最为常见的。

第一类问题是基于现有资源做目标,而不是基于远方的目标往前推。这类问题常见的说法就是,“我们团队只能做到个程度”“这些项目能做完就不错了”等。其实,更为合理的做法应该是,从上级的角度来讲,你的团队需要保证哪几项重要的结果,然后再看看如何调配和补充资源。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”

第二类问题是目标不明确。你可能会说,“从上面你说的来看,一个明确的目标很容易制定啊!”但问题在于,新管理者很少会因为“目标笼统或太大”导致不明确;不过,倒是常常会因为“过程化描述”而引发目标不明确的情况出现。

常见的说法是,“我们要在 10 月底,完成架构改造”“我们要在 12 月底,上线反作弊系统 1.0”等等。这类描述的问题在于,主要强调“我做了什么”,而没有交代做完这些工作后,“取得了什么效果”。 因此,面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”

第三类问题是目标设定好之后,自己和自己的上级都很清楚了,但是没有刻意地向团队成员来传达,只是按照目标拆解去安排大家的工作。这样的做法,导致团队成员对于整个团队的方向感不清晰,那么前面我提到的那些目标能带来的效果就无法显现,比如起不到对团队的凝聚和激励的效果。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”

第四类问题,也是大家最头疼的一个问题,就是目标总是被迫变来变去。互联网领域很少有非常稳定的公司,业务总是在调整,自己的上级也时不时就换个新的,甚至于公司的战略也每隔一段时间就变一次。显然,之前为团队设定的目标,也得跟着变来变去。于是,目标慢慢变得形同虚设。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”,用专业目标来增强团队的内在定力

团队和人是一样的,如果总是被外在需求牵着走,内心必然会充满焦虑,所以还需要弄清楚自己的内在追求。而专业目标,就是为团队树立明确的内在追求。

说到这里,你可能又会问:什么是“专业目标”呢?

要解释“专业目标”,我们就得先来谈谈“业务目标”。“业务目标”简单来说就是需要完成的业务业绩目标,也就是我们常说的 KPI 和 KRA,是公司和上级对你团队的业绩要求,这类目标一般是自上而下拆解下来的,所以来自于外部,一般不容易被忽略。

和“业务目标”来自外部要求相对应,“专业目标”来自你团队的内在要求,一般是由你和团队自己设定的,属于自我要求,所以新的管理者往往会忽略不做,有的是想不到,有的是懒得做。而恰恰是这个内在目标的设定,最能体现你的管理价值,因为这是最能展示你的自主性的地方。

专业目标设定的核心步骤就两步:第一,选择你要提升的关键维度;第二,设定目标,可以是量化的 KPI,也可以是非量化的 KRA。

关于团队的关键维度,上篇文章中我提到,就好像每个人都有自己的价值观一样,每个团队也都有自己最核心的评价维度,这是由团队职能决定的,比如服务端团队的稳定性和性能,数据团队的准确性和安全性,功能迭代团队的高效和质量,等等,这些维度是最能体现团队核心能力及价值的。

因此,即使上级没有提出要求,团队负责人也要为团队基于这些专业维度来设定目标,比如作为服务端团队,可以把“半年内提升 40% 的并发性能”作为团队的专业目标,以此来不断修炼团队的内功,并作为团队的内在追求。

如此,当外部的业务目标不稳定时,相对稳定的专业目标可以让团队内部一直有个“指南针”,从而降低目标频繁调整引起的员工焦虑,而且还避免了目标变来变去导致的“瞎忙”或“白忙”。

你可能会说,内在的专业目标还没有达成的时候,上级的业务目标又压下来了怎么办?这类冲突的处理办法和“重要紧急”四象限的权衡思路是一致的,内在的专业目标属于重要的事情,而外部压过来的目标,属于紧急的事情。重要紧急的权衡和决策是管理者的日常工作内容,慢慢你会有自己的心得体会的,现在我们先探讨的是“团队定力”的问题。

好了,到现在,你是否可以制定出自己团队的目标了呢?除了业务目标,你制定专业目标了吗?如果你已经有自己的团队目标,他们符合 SMART 原则吗?如果你都做得非常到位,你把这个非常棒的目标周知到团队每个成员了吗?

我期待,你通过对团队目标的驾驭,除了取得出色的业绩之外,还能打造出一个充满自驱力和凝聚力的高效执行的团队。

 

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